Gholamreza Norouzi's weblog

انديشه هاي وارن بنيس

وارن بنيس(WAREN G. BENNIS) در سال 1925 در آمريكا به دنيا آمد، در خانواده اي كه پدر 18 ساعت در روز كار مي كرد. دو برادر دوقلو داشت كه 10 سال از او بزرگتر بودند. بااين حال همواره احساس تنهايي مي كرد و دوستان زيادي نداشت. او خود مي گويد توجه به موقعيت برادران دوقلويش در خانه و محيط دوروبر، او را به تفكر در موضوع رهبري رهنمون گشته است. از اينكه مي ديده همواره يكي از برادران در امر هدايت و رهبري جمع بچه ها موفق بوده و صداي ديگري گويي طنين نداشته است. همين مسئله همواره او را به فكر وا مي داشته است. بنيس مدرسه را نيز زياد دوست نداشت و اكنون معلمانش را بـه ياد نمي آورد جز يك خانم را كه با شيوه رهبري خود در كلاس در ساخت شخصيت او موثر افتاده است.

پس از فراغت از دبيرستان طي جنگ جهاني دوم به ارتش مي پيوندد و نظم پذيري و سازمان يافتگي را در آنجا مي آموزد.

دوسالي پس از پايان جنگ به دانشكده ANTIOCH مي رود و به تعبير خودش، داشتن عقيده را در آنجا يـاد مي گيرد. در سالهاي 1951 تا 1956 دوره دكتري را در دانشگاهMIT مي گذراند. او در آن دوره شاگرد و مريد داگلاس مك گريگور استادMIT و نظريه پرداز معروف تئوريX و تئوري Yو صاحب كتاب چهره انساني سازمان بود و بعدها نيز همواره در كتابهايش از او به بزرگي ياد كرده است. سالهاي پس از آن، بنيس در دانشگاههاي مختلف از جمله بوستون، هاروارد، نيويورك و مدرسه مديريت اسلوان درMIT به تـــدريس مي پردازد. شش سال از 1971 به عنوان رئيس دانشگاهCINCINUATI برگزيده مي شود و تا امروز به عنوان استاد مديريت بازرگاني در دانشگاه كاليفرنياي جنوبي به فعاليت مشغول است.

وارن بنيس مشاور چهاررئيس جمهور آمريكا بوده و در تمام دنيا به مشاوره و سخنراني پرداخته است. او اگرچه در واديهاي مختلف مديريتي قلم زده و كار كرده است اما بيشتر عمر خود را صرف مطالعه و بررسي موضوع رهبري ساخته است. او اولين فردي است كه زوال نظام ديوانسالاري را پيش بيني كرد. تاكنون بيش از 900 مقاله از او به چاپ رسيده و 25 كتاب در زمينه رهبري منتشر شده است. كتاب در راه رهبرشدن كه پيتر دراكر آن را مهمترين كتاب بنيس مي داند به 21 زبان ترجمه شده و بيشترين فروش را داشته است. در سال 2001 چهلمين سال حضور بنيس در دانشگاه كاليفرنياي جنوبي در حضور بزرگان و انديشمندان علم مديريت نظير دراكر، چارلز هندي، تام پيترز و رهبران كسب و كارهاي بزرگ جشن گرفته شد. او هنوز نيز پرانرژي و اميدوار به كار خود ادامه مي دهد.

وارن بنيس نماد رهبران و پيونددهنده سه نسل در رهبري است. هيچ نوشته اي در موضوع رهبري نوشته يا خوانده نمي شود مگر اينكه جاي پاي انديشه هاي او در ميان است. مجلات معتبر دنيا او را جزء چهره هاي برتر مديريت و پيشكسوت بزرگان رهبري معرفي كرده اند. پيتر دراكر معتقد است بنيس موعظه نمي كند، هدايت مي كند و سعي دارد به مديران بگويد مسئوليت رهبري را نيز برعهده بگيرند. تام پيترز، بنيس را يك پيشتاز مي خواند و معتقد است كــــه او هم محقق است، هم نظريه پرداز و هم عملگرا و اين همه را يكجا دارد. الوين تافلر او را از هوشمندترين و جدي ترين متفكران در زمينه سازمانها مي داند و براين باور است كه هرچه او راجع به رهبري گفته ارزش شنيدن را دارد. چارلز هندي نيز كتابهاي بنيس را هديه اي درس آموز دانسته و مي گويد در جايي كه افراد تنها حوادث و وقايع را مي بينند بنيس معاني و پيامها را درك مي كند. او خود را تاثيرپذير از بنيس مي داند. برخي از اين بـــزرگان بر كتابهاي بنيس پيشگفتار نوشته اند.

به هرروي، انديشه هاي وارن بنيس در موضوع رهبري و كاوش در زواياي پيدا و پنهان اين مسئله مهم بسيار درس آموز است. او بحران رهبري را در چشم انداز تحولات عصر پرشتــاب كنوني مي بيند و در جاي جاي نوشته هاي خود مديران را به آراسته شدن به لباس رهبــــــــران ندا مي دهد و به زيبايي مي نويسد: مديران كــــارها را خوب انجام مي دهند اما رهبران كارهــــاي خوب انجام مي دهند و از همين جا او مفاهيم عميق انساني و سازماني و اجتماعي نظير شايستگي، اعتماد، اميد، خودشناسي، يادگيري، تمركز، كنجكاوي، هيجان و صداقت را استخراج و تبيين مي كند.

از چه زمانـي درباره موضوع رهبري فكر كرده ايد؟
وارن بنيس: بيشتر ما نخستين درسهاي رهبري را - چه خــوب و چه بد - در دوران كودكي مي آموزيم. وقتي تقريباً هفت ساله بودم توجه من به الگوهاي رهبري و پيروي جلب شد. من در بيشتر دوران زندگي خويش درباره رهبري كنجكاو بوده ام.

چه عاملي باعث شد كه به اين موضـوع علاقــه مند شويد؟
- اولين بار من به رهبري علاقه مند شدم از طريق ديدن برادران دوقلويم كه يكي از آنها بچه ها را به خوبي جذب مي كرد در حالي كه ديگري نمي توانست بر ديگران تاثير گذارد. من در خانواده اي بزرگ شده ام كه سه پسر داشت.
برادران دوقلو ده سال از من بزرگتر بودند. يكي از اين دو برادر خمير مايه و هنر لازم را - در رهبري - داشت. هرچه مي گفت من و دوستانم خود به خود انجام مي داديم. اما هرچه برادر ديگر مي گفت هيچ اثر نداشت، انگار كه در فضايي حرف مي زند كه پژواك ندارد. از خود مي پرسيدم چه فرقي هست بين كساني كه توان جذب و دنباله رو كردن ديگران را دارند و آنها كه اين توانايي را ندارند.

! آيا مي توان رهبري را تعريف كرد؟
- رهبري همانند عشق و زيبايي مقوله اي است كه هركس وجود آن را مي شناسد اما تعريف آن را نمي شناسد. تعريف رهبري نيز دشوار است اما وقتي شما آن را ببينيد مي شناسيد. رهبري مقوله اي است در علم جامعه شناسي كه بيشترين مطالعات برروي آن انجام گرفته و كمترين درك از آن وجود دارد. حداقل 650 تعريف از رهبري در ادبيات صورت گرفته است.

شما طي ساليان طولاني با دهها نفر از رهبران و مديـران سازمانهاي بزرگ و كوچك مصاحبه كرده ايد و با بسياري از آنها نشست و برخاست داشته ايد. آيا در آنان صفات مشتركي يافتيد؟

- من در خلال چندين سال مطالعه در اين زمينه چهار راهبرد، چهار شاخص و چهارنوع مهارت انساني را در آنها يافتم:

1 - مديريت تمركز و توجه بر چشم انداز راهگشا(VISION) ؛
2 - مديريت معنـابخشي و جهت دهي به چشـم انداز(MEANING) ؛
3 - مديريت اعتماد و اعتمادسازي(TRUST) ؛
4 - مديريت خويشتن و جستجو براي خودآگاهي و عزت نفس (DEPLOYMENT OF SELF) .
منظور از تمركز روي هدف چيست؟
- رهبران باوجود تفاوتهاي فراوان، در يك چيز مشترك هستند: داشتن چشم انداز و تمركز بر هدف. رهبران واجد يك ايده روشن هستند از آنچه مي خواهند انجام دهند. آنها مي دانند كجا مي روند و چرا. رهبران قادر به كشاندن و جذب ديگران به سمت خود به دليل داشتن يك چشـم انداز، يك رويا، قصد، هدف يا برنامه هستند. آنها متمايل به انجام اعمالي هستند كه به موفقيت منجر مي شود. اين همان ظرفيت تبديل چشم انداز و هدف به واقعيت است. تنها داشتن چشم انداز و اعتماد و اميد و خوش بيني كافي نيست بلكه اصول محكم و مراحل اجرايي و عملي براي به دست آوردن نتايج نيز لازم است.
رهبران تا دستيابي به نتيجه به طور مستمر برروي هدف متمركز مي شوند. رهبران افرادي نتيجه گرا هستند. قصد و تمركز به همراه تعهد يك مغناطيس است.

شما رهبران را روياپــردازان عملگرا (PRAGMATIC DREAMER) نام نهاده ايد. منظور از اين اصطلاح چيست؟

- كار رهبر مديريت كردن روياست. به تعبير والت ديسني: اگر بتوانيد روياي چيزي را ببينيد حتماً در بيداري مي توانيد آن را خلق كنيد. كار رهبر آن است كه ديگـــــران را در تبديل چشم انداز به واقعيت درگير كند. ويژگي ممتاز رهبران داشتن ظرفيت آرمان آفريني و تحقق آن است. آرمان رويايي است بيداركننده. مسئوليت رهبر تبديل آرمان به واقعيت است. زمانه به رهبراني نياز دارد كه با آفرينش آرمان و سپس تبديل آن به واقعيت، روياها را زنده كند. رهبران ممكن است خوش قلب باشند اما در پيگيري آرمانهاي خود بسيار مصمم هستند. صداي كردار از گفتار پرطنين تر است.

رهبران چگونه در راه تحقق روياهاي خود معنا مي آفرينند؟
- براي آشكاركردن روياها براي ديگران و همراستـاكردن افراد با آن، رهبران بايد چشــــم انداز خود را تبيين و منتقل كنند. رهبران ايده ها را براي ديگران ملموس و واقعي مي كنند. بنابراين، آنها از او حمايت مي كنند. هدف رهبر تنها توضيح يا آشكارسازي نيست بلكه خلق معناست. يك عامل ضروري در رهبري عبارتست از ظرفيت تاثيرگذاري و ايجاد معنا براي اعضاي سازمان. انسانها نيازمند هدفهاي بامعنا هستند. هدف نهايي نبايد چندان كهنه و قديمي باشد كه از برانگيختن و به شوق آوردن كاركنان ناتوان باشد.

هدف نهايي بايد بامعنا و پرطنين باشد. كار رهبران اين است كه جهت را مشخص كنند و به كار معنا بدهند به طوري كه قلب و روح افراد تكان بخورد. اگر هدف و معناي كار را به كاركنان گوشزد كنيم كارايي و بهره وري آنها تقويت مي شود. انسانها نه تنها در زندگي دنبال هدف هستند بلكه در محيط كار نيز مي خواهند حكمت و معناي كار معلوم باشد.

به معناداربودن محيط كار اشاره كرديد. آيا اين همان رضايت شغلي است؟
- محيط كـــار بسياري از كاركنان را سرگرم مي كند اما دل و جان آنها درگير نيست. رضايت شغلي و بامعنابودن محيط كار با هم خيلي فرق دارند. از نظر بيشتر افراد رضايت يعني پيروي از معيارها. مي توان آنچه را از ما مي خواهند و آنچه را از ما توقع دارند انجام دهيم اما معناداربودن اين نيست. در محيط هدفمند و بامعنا كمتر پاي بايدها و توقعات در ميان است و بيشتر به رســـــالت و خشنوديها پرداخته مي شود. انسانها دوست دارند كارهاي خوب انجام دهند. مي خواهند حاصل چندساعتي را كه در محيط كار مي گذرانند بيش از چيزي باشد كه توليد مي كنند. با چرب زباني و شيرين سخني نمي توان افراد را از كار عادي به جهاد واداشت.

جايگاه مديريت خويشتن و خودشناسي در رهبري كجاست؟
- مديريت خويشتن عبارتست از شناخت مهارتهاي خود و به اجراگذاشتن موثر آنها. مديريت خويشتن مقوله اي بسيار حساس است. بدون آن، رهبران و مديران بيشتر صدمه خواهند زد تا اينكه بتوانند كار خوب انجام دهند. درست مثل يك پزشك ناوارد، يك مدير ناوارد نيز زندگي را تلخ مي كند. پايه واساس رهبري، خودشناسي است.

خودشناسي از كجا آغاز مي شود؟
- ما همگي براي كشف توانائيهاي ذاتي خود و شناخت خود و بازگشت به خويشتن در طول زندگي باچالش بزرگي مواجه هستيم. اولين قدم خودشناسي فهم نقاط قوت و ضعف خويش است. تمامي رهبراني كه من با آنها صحبت كرده ام بااين نكته موافقند كه هيچكس نمي تواند به شما ياد دهد كه خودتان باشيد و خودتان را تشريح كنيد جز خودتان. يكي از مهمترين درسهاي رهبري، گوش دادن به نداي دروني است، اما در عين حال درسهايي براي خودشناسي وجود دارد مانند توجه به اين نكات كه شما بهترين معلم خود هستيد؛ بايد مسئوليت پذير باشيد و از هيچكس گله نكنيد؛ شما مي توانيد هرچه مي خواهيدياد بگيريد؛ درك حقيقي انعكاس تجربه شماست.

رهبران افرادي هستند كه قادرند خود را كاملاً توصيف كنند، يعني مي دانند چه كسي هستند، نقاط قوت و ضعف آنها چيست و چگونه نقاط قوت خود را به اجرا در بياورند و نقاط ضعف خود را جبران كنند. آنها مي دانند چـــــــه مي خواهند، چرا مي خواهند و چگونه بايد ارتباط برقرار كنند و به اهدافشان دست يابند.

شما از وجه انساني رهبري سخن گفته ايد. منظورتان چيست؟
- اينكه نقاط قوت و ضعف خود را بشناسي. اين مسئله بسيار مهم است زيرا برخي از مردم زندگي مي كنند بدون اينكه هرگز خود را بشناسند. رهبران همگي از ابتداي كاررا هه خود، مشخص كرده اند كه در چه چيزي خوبند و در چه چيزي بد و سعي در تقويت خوبي و حذف بدي مي كنند. رهبران فرصتهاي يادگيري براي رشد نقاط قوت خود از طريق هدف گذاري و اخذ بازخورد براي رسيدن به هدف فراهم مي آورند.

اگر خودشناسي تحقق پيدا نكند چه اتفاقي خواهد افتاد؟
- افرادي كه نمي توانند خود را بيابند يا بازگشت به خويشتن داشته باشند مجبور هستند ايده هاي دست دوم داشته باشند و نقشي را كه براي آنها نوشته اند بازي كنند. اين تفاوت در واژه اي است كه من به كار برده ام: يك بار زاده شدن و دوبار زاده شدن. يك بار زاده شدن انتقال از خانواده و فاميل به استقلال است كه نسبتاً آسان است. دوبار زاده شدن معمولاً آزاردهنده است همچنان كه پس از بلوغ و رشد، آنها احساس ديگري دارند و گاه حتي منزوي مي شوند. اين نارضايتي از وضع موجود زندگي باعث مي شود كه آنها زندگي جديدي براي خود رقم بزنند.


شما خود جزء كدام دسته هستيد؟
- من يكي از افرادي هستم كه دوبار زاده شده است.
مديريت اعتماد چگونه تحقق مي يابد؟
- درونمايه اصلي و مركزي رهبري، ظرفيت خلق و پايدارنگهداشتن اعتماد است.
عامل اعتماد، چسب اجتماعي است كه هر سيستمي را با يكديگر نگه مي دارد. اعتماد، چسب رهبران و پيروان با يكديگر است كه نمي توان آن را خريد يا ساخت. به دست آوردن آن مشكل و از دست دادن آن آسان است. اعتماد عامل روانسازي است كه كار را در سازمانها ممكن مي سازد. به مانند رهبري، اعتماد را به سختي مي توان تشريح كرد. فقط وقتي هست او را مي شناسيم و وقتي نيست او را مي فهميم. اعتمـاد نياز ضروري تمام سازمانهاســت. اگر به قدر كافي اعتماد وجود نداشته باشد سازمان به چيزي شبيه قحطي يا خشكسالي دچار مـــي شود.

چگونه مي توان اعتمادسازي كرد؟
- صداقت مهمترين جزء اعتماد است. يكي از بهترين راههاي اعتمادسازي گوش دادن دقيق به افراد است. قدرتمندترين تعامل ديناميكي انساني وقتي ايجاد مي شود كه افراد احساس مي كنند حرف آنها شنيده مي شود. گوش دادن صرفاً به معناي موافقت كردن نيست بلكه نشانه همدلي و همدردي براي درك ديگران است.

رهبران چگونه مي توانند در سازمانهايي كه تعديل نيرو داشته اند
اعتمادآفريني و حفظ اعتماد كنند در حالي كه كاركنان آنها همواره نگران دريافت حكم اخراج هستند؟
- رهبران بايد علل نياز به تغييررا صادقانه، آشكارا، منصفانه و مسئولانه به كاركنان بگويند - بگويند كه ديگر نمي توانيم امنيت شغلي شما را تضمين كنيم و قدرت ما فقط در حد استخدام شماست. چاره ديگر مشاركت دادن كاركنان در فرآيند تجديد ساختار است. براي حفظ اعتماد در دوران ركود بايد قدرت كاريابي كاركنان را تقويت كنيم. سازمانهاي بزرگ به كاركنان خود مي گويند چون ما مي خواهيم توان كاريابي شما بيشتر شود بنابراين، در آمــــوزش شما مي كوشيم. مي خواهيم به شما كمك كنيم تا اگر روزي ناچار از قطع همكاري شديم شما بتوانيد جاي ديگر كار پيدا كنيد. بايد به خوداتكايي توسل كرد. به افراد گفت نبايد براي تضمين كار تمام عمر به اين يا آن شركت دل ببنديد بلكه بايد تحصيل كنيد و روي پاي خودتان بايستيد. بايد افراد را در دگرگونيها مشاركت داد.

شخصيت يا منش رهبر تا چه حد برشيوه و عملكرد رهبري اثر مي گذارد؟
- طي ساليان متمادي كار با دهها تن از رهبران دريافته ام كه شخصيت و منش رهبر كليد رهبري است. تحقيقي كه دانشگاه هاروارد انجام داده حاكي از آن است كه 85 درصد عملكرد رهبر بسته به منش شخصيتي اوست. اساس سخن من اين است كه رهبري يعني منش. من هميشه اعتقاد داشته ام كه مهمترين عنصر رهبري، شخصيت و منش است. منش لباس عاريتي نيست بلكه نمايانگر هويت انسان است. منش، اسلوب و روش سطحي و ظاهري نيست. رهبران بايد صداقت و همدلي داشته باشند و به تعهدات و وعده هاي خود پاي بند بمانند. گفتار و كردار آنها مثل هم باشد. در رهبران راستين بين حرف و عمل فاصله نيست. منش، صداقت در گفتار و كردار است. رهبران راستين كساني هستند كه شخصيتي نيرومند دارند و در اصول ثابت قدم هستند. كسب منش و آموختن قضاوت درست از هر كار ديگر مشكل تر است. اگر مي خواهيد اعتمادآفرين و پاسدار اعتماد باشيد به منش خود توجه كنيد.

يك سوال چالش انگيز اين است كه آيا رهبران زاده مي شوند يا ساخته مي شوند؟
- اينكه مي گويند رهبران زاده مي شوند نه اينكه ساخته مي شوند باور نكنيد. بعضي معتقدند رهبران به اين جهان پا مي نهند با يك نيرو و نبوغ خارق العاده كه در آينده براي رهبري به كار آنها مي آيد. باور نكنيد! حقيقت آن است كه ظرفيتهاي رهبري را مي توان فرا گرفت. البته يادگرفتن رهبرشدن آسان نيست. فرمول ساده اي وجود ندارد كه مثل كتاب آشپزي راه را نشان دهد بلكه اين يك فرآيند عميق انساني است پراز سعي و خطا و پيروزي و شكست. يادگيري رهبرشدن تا حدي شبيه به يادگرفتن پدرشدن يا عاشق شدن است. بنابراين، رهبري قابليتي است اكتسابي نه فطري. در بدن انسان هيچ ژني وجود ندارد كه خاصيت رهبري داشته باشد. هنر رهبري اصولاً در حين كاركردن آموخته مي شود. هيچكس هنررهبري خود را در اثرگذراندن چند واحد درسي دانشگاهي يا در اثر گرفتن مدرك كارشناسي ارشد يا دكتراي مديريت به دست نياورده است. رهبران اين هنر را عمدتاً از روساي خود، چه خوب و چه بد، در سازمان ياد مي گيرند.

آيا سبك رهبران خودكامه و يك تنه در سبكهاي جديد رهبري جايگاهي دارد؟
- دوره پيشينيان محبوب و سرمشق، يعني خودكامگان خود خواه و بي پروا گذشته است. عصر تكاوران و يكه تازان، عصر كساني كه به تنهايي از پس مشكلات برآيند سپري شده است. همياري و همكاري يك ضرورت است. ديگر چنان دنيايي كه يك رهبر، هرچند بااستعداد و هرچند خستگي ناپذير بتواند به تنهايي و يك تنه از سرمايه گذاريها پاسداري كند، وجود خارجي ندارد. حتي اگر در اين دوران هم كساني مثل لئوناردو داوينچي وجود داشته باشند باز هم نمي توانند يك تنه از پس مشكلاتي كه روز به روز پيچيده تر مي شوند برآيند. به تعبير پيتر دراكر، 90 درصد از مشكلات كنوني ما باشغل مديرعاملي، ريشه در خرافه رئيس يك تنه دارد. هوش و زيركي هيچ يك از انسانها به اندازه هوش و زيركي همه انسانها نيست. از اين پس رهبر به تنهايي همه تصميم ها را نمي گيرد. از اين پس رهبري فقط منحصر به رهبر نخواهد بود. رهبري كاري يك نفره نيست. رهبران امروز شرايطي ايجــــاد مي كنند كه همه كاركنان در هر رده، قدرت رهبري پيدا كنند ودر آرمان سازمان شريك شوند.

شما چنددهه است كه در مقوله رهبري مطالعه مي كنيد. آيا طرز فكر شما عوض شده است؟
- گمان نمي كنم. به نظر من آنچه عوض شده است نوع رهبري و مديريت لازم در سازمانهاست. عصر رهبران يكه تاز سرآمده است. ديگر در اين زمانــه رهبري جان وين به درد نمي خورد. اينك نوع رهبري عوض شده است. كسـاني كه گمان مي كنند يك تنه مي توانند همه كارها را روبه راه كنند به خطا رفتـــه اند. پيدايش گروه، تيم، انجمن و مطرح شدن عناويني نظيـــــر شركت و مشاركت ذي نفعان، همكاران و همياران، نشانه پايان يافتن عصر مردان بزرگ و مرگ اسطوره جان وين است.

شما در برخي كتابهايتان، فرهنگ آمريكا را فرهنگي شهرت مدار دانسته ايد. چرا؟
- به واسطه اين فرهنگ ما از افرادي مثل بيل گيتس و ديگر رهبـــــران باجذبه، ابرستاره مي سازيم و همين كار را با ستاره هاي راك و هنرپيشه هاي سينما هم قبلاً كرده ايم. من معتقدم براي درك راز و رمز موفقيت سازمانها در هزاره جديد بايد به دنبال عواملي فراتر از بيل گيتس ها برويم. ما بااين انگاره كهنه كه همه موسسات بزرگ را عكس برگردان و ميراث مردان يا زنان بزرگ مي داند مخالفيم. اگر شما هم مثل ما معتقديد كه گوهر اين زمانه مشاركت و همكاري دسته جمعي است بايد اين فكر را كنار بگذاريد كه اعتبار همه دستاوردهاي بزرگ، حاصل كارهاي شخص اول سازمان است.

در ساخت شخصيت رهبر چه عواملي دخالت دارند: خودش، محيط، پيروان؟
- همانگونه كه گفتم گاه تصور مي شد مهارتهاي رهبري مقوله اي است فطري و ذاتي كه با تولد آدمي همراه است؛ يعني رهبران رهبــرزاده مي شوند نه اينكه ساخته مي شوند. اين تئوري مرد قهرمان (GREAT MAN) بود. وقتي اين تئوري در توضيح رهبري شكست خورد، تئوري هاي ديگر جايگزين شد كه معتقد بود حوادث بزرگ رهبران را مي سازند. اين تئوري كه به BIG BANG معروف است هم شرايط و موقعيت و هم پيروان را در ساختن رهبر موثر مي داند كه البته مثل تئوري قبلي دقيق نيست. رهبري يك تعامل بين رهبر و پيروان است. يكي بدون ديگري نمي تواند باشد. رهبران خوب بايد پيروان خوبي نيز باشند. اگر مي خواهيد در سازماني بالا بياييد بايد پيرو خوبي باشيد. رهبران و پيروان در شاخصهاي زيادي مشترك و سهيم اند نظير گوش دادن، اشتراك مساعي و كار رقابتي. بايد بگويم اشتباه بزرگي در نامگذاري كتابهايم كرده ام بنام كتاب رهبران را بـــــــايد پيروان مي گذاشتم و نام كتاب چگونگي رهبرشدن را چگونگي پيروشدن
آيا رهبري يك شغل است؟

- رهبري يك شغل است كــــــه رهبر انجام مي دهد و جايزه و ارزش حقيقي آن عبارت است از يك نوع احساس ماجراجويي و بازي. رهبران كار خود را از نوع دانشمندان و ساير مبتكران مي دانند: كشف يك فضاي جديد، حل يك مسئله، طراحي يا اكتشاف چيزي جديد.

شما همواره در تفكيك مفهوم و حوزه هاي رهبري و مديريت سخن گفته ايد. تفاوتهاي عمده رهبري و مديريت در چيست؟
- رهبري و مديريت هردو مهم هستند اما بين آنها اختلاف وجود دارد. مديريت كردن به معناي انجام دادن، به انجام رساندن، مسئوليت چيزي را داشتن و متولي چيزي بودن است. رهبري عبارتست از تاثيرگذاري و هدايت كردن در جهت، عمل و تصميم. رهبران انسانهايي هستند كه ديدگاه دارند، به ديگران الهام مي بخشند و سبب مي شوند آنها رغبت در كوششها و دستيابي به تغيير داشته باشند. اما مديران انسانهايي هستند كه رويه هاي عملياتي استاندارد را دنبال مي كنند چرا كه توانايي تغيير ندارند. مدير وضع جاري را مي پذيرد، رهبر با آن به چالش برمي خيزد. مدير يك سرباز كلاسيك خوب است، رهبر شخصيت خودش را دارد. مدير متكي به عامل كنترل است، رهبر الهام بخش اعتماد است. رهبران از چيستي ها و چرائي ها مي پرسند و مديران از چگونگي ها. رهبران به توان افزايــــــي و توانمندسازي مي انديشند نه به مراقبت و پائيدن افراد. مدير داراي چشم انداز كوتاه مدت است اما رهبر چشم انداز بلندمدت دارد. مدير چشم به موازنه سود و زيان دارد، رهبر به افق چشم دوخته است. مدير اداره مي كند، رهبر ابداع مي كند. مدير نگه مي دارد، رهبر توسعه مي دهد. مدير كپي است، رهبر اصل است و بالاخره مدير كارها را درست انجام مي دهد، رهبر «كار درست» انجام مي دهد. وقتي انسان دنبال «كار درست» مي رود بي درنگ ذهنش متوجه آينده مي شود و به آرزوها، رسالتها، آرمانها، هدفهاي راهبردي و مقصدهاي نهايي مي انديشد. اما وقتي در فكر درست انجام دادن كار باشيم ذهن به دنبال سيستم ها و فرايندها مي رود و به چگونگي انجام كار مي انديشد.

در عصر جديد، چه تغييراتي در سبك رهبري پديد آمده است؟
- شتاب دگرگونيها، رشته نظام فرماندهي پيشين را گسسته است. دوره رهبري سبك قديم، دوره رهبري مردانه و امرونهي به سرآمده است و رهبــــر بايد هنرهاي ديگري داشته باشد؛ باريك بيني و ظرافت لازم براي خلق فضايي كه پرورش دهنده گروه متعالي يا فرهنگ متعالي باشد. انتقال از سبك قديم مديريت به سبك جديد، چالش مديريت ارشد در هر سازماني است. امروزه وجود يك رهبري نوين ضروري است.

 

تويوتا

تويوتا يكي از پرحكايت‌ترين شركت‌هاي جهان است كه توجه روزنامه‌نگاران، محققان و مديراني را جلب مي‌كند كه در جست‌وجوي بهينه‌كاوي سيستم توليد معروف آن هستند. دليل روشن است: تويوتا از نظر كيفيت، اطمينان، بهره‌وري، كاهش هزينه، رشد سهم فروش و بازار و جمع‌آوري سرمايه بازار، همواره از رقبا پيش بوده است. تويوتا نه فقط از نظر فروش، بلكه از نظر ميزان توليد نيز از اواخر سال گذشته به دايملركرايسلر (سومين شركت عظيم خودروسازي در امريكاي‌شمالي) نزديك شد. برحسب سهم بازار جهاني، اخيراً نيز از فورد (دومين شركت بزرگ خودروسازي) سبقت گرفته است. درآمد خالص و جمع سرمايه بازار آن تا پايان سال 2003 بيش از تمام رقبا بوده است. اما اين موفقيت‌هاي بزرگ پرسشي را برمي‌انگيزد: اگر تويوتا چنين گسترده بررسي و تقليد شده است، چرا فقط چند شركت توانسته‌اند از نظر عمل‌كرد همتاي آن شوند؟
در مقاله سال 1999 خود در هاروارد بيزنس ريويو، با عنوان «كشف‌رمز دي.اِن.اِي سيستم توليد تويوتا » من و كِنت باون استدلال كرديم بخشي از مشكل آن است كه بيش‌تر غريبه‌ها بر ابزارها و تاكتيك‌هاي تويوتا (سيستم‌هاي كانبان ، پيوندها، سلول‌هاي توليدي و غيره) متمركز شده‌اند، نه بر مجموعه بنيادين اصول عملياتي آن. ما در مقاله خود در مجموع چهار اصل يا رويه را مشخص كرديم كه روي‌هم باعث اطمينان از همبستگي امور جاري با يادگيري چگونه بهتر انجام‌دادن كارها مي‌شود. اين اصول منجر به بهبود مستمر قابليت اطمينان، انعطاف‌پذيري، ايمني و كارايي و به‌تبع آن، سهم بازار و سودآوري مي‌شود.
همان‌طور كه در آن مقاله توضيح داده‌ايم، موفقيت واقعي تويوتا فقط ايجاد و استفاده از خود اين ابزارها نيست، بلكه در تبديل كار خود به تجربه‌هايي نهادينه و جاري است. حال اين‌كارها كارهايي روزمره مانند نصب صندلي در خودروها باشند يا كارهاي پيچيده، ويژه و گسترده‌ مانند طراحي و راه‌اندازي يك مدل يا كارخانه جديد. ما بحث كرديم تعهد ويژه تويوتا براي استانداردسازي براي صِرف كنترل يا حتي دستيابي به بهترين روش كار نيست. بلكه اين استانداردسازي (يا دقيق‌تر، مشخصه‌هاي شفاف چگونگي انجام كار قبل از اجراي آن) با آزمودن كار به‌شكلي كه صورت مي‌گيرد، توام شده است. نتيجه نهايي اين است كه شكاف بين چيزي كه انتظار مي‌رود و چيزي كه در حقيقت انجام مي‌شود، بلافاصله مشخص مي‌شود. بدين شكل، نه‌تنها مشكلات كنترل مي‌شوند و از گسترش آن‌ها و آسيب‌زدن به كار ديگران جلوگيري مي‌شود، بلكه شكاف ميان انتظارات و واقعيت نيز بررسي مي‌گردد و شناختي عميق از محصول، فرايند و افراد حاصل مي‌شود. اين درك و شناخت هم مشخصه جديدي مي‌شود كه تبديل به يك «عمل‌كرد برتر» موقت مي‌گردد تا وقتي كه مشكل تازه‌اي مشاهده شود. (به مطلب جنبي «قدرت اصول» مراجعه شود.)
داشتن اين درك از سيستم توليد تويوتا به‌عنوان سيستمي ‌از تجارب نهادينه‌شده كه از طريق آن عمليات مرتباً بهبود مي‌يابد، يك چيز است و داشتن سازماني كه در آن كاركنان و مديران در تمام سطوح با آن اصول زندگي كرده و به ديگران نيز نحوه استفاده آن را ياد مي‌دهند، چيزي ديگر. كشف‌رمز دي.اِن.اِي تويوتا به اين معنا نيست كه مي‌توان آن را تقليد كرد.
بنابراين، چگونه يك شركت مي‌تواند دقيقاً اين سيستم را كپي‌برداري كند؟ در صفحات بعدي سعي مي‌كنم به اين سوال با توضيح‌دادن نحوه ورود يك جوان بااستعداد (كه براي تصدي پستي رده‌بالا در يكي از كارخانه‌هاي تويوتا در امريكا استخدام شده بود) به سيستم توليد تويوتا پاسخ دهم. با توجه به موفقيت‌هاي قبلي او، آموزشي كه به او داده شد نمي‌توانست با انتظاراتش منطبق باشد. وي چندين مدرك تحصيلي عالي از بهترين دانشگاه‌ها در دست داشت و پيش از آن نيز مدير چند كارخانه يكي از رقباي تويوتا در امريكاي شمالي بود. اما به جاي اين‌كه يك دوره كوتاه آشنايي را كه معمولاً در انتظار يك مدير تازه‌وارد است با سرعت طي كند، وي با تحمل مرارت و در مدتي طولاني‌تر و به صورت عملي با سيستم آشنا شد و اين شيوه آموزشي است كه تويوتا براي هر كارمند جديد بدون توجه به سطح يا وظيفه او در نظر مي‌گيرد. اين دوره آموزشي قبل از اين‌كه او مديريت كارخانه‌اي را كه قرار بود به‌عهده گيرد، بيش از سه ماه طول كشيد.
اين امريكايي مستعد كه او را باب داليس مي‌ناميم، وقتي وارد تويوتا شد تصور مي‌كرد با كليات سيستم توليد آن آشنا است (زيرا از ايده‌هاي تويوتا براي بهبود شغل قبليش كمك مي‌گرفت) و فقط بايد معلومات خود را براي بهبود عمليات در شغل جديد تنظيم كند. بعد از خاتمه آموزش، دريافت بهبود عمليات اجرايي وظيفه او نيست، بلكه مسئوليت خود كارگران است. نقش ايشان فقط كمك به درك اين مسئوليت و انجام آن بود. آموزش فوق به او ياد داد چگونه مبناي كار را آزمودن و تجربه‌كردن قرار دهد كه نتيجه آن، يادگيري و بهبود مستمر و ياددادن آن به ديگران است.
برنامه
در يك صبح زمستاني در ژانويه سال 2002، داليس وارد دفتر مركزي تويوتا در شهر كنتاكي شد. در آن‌جا مايك تاكاهاشي (اسم واقعي نيست) به استقبال او آمد. تاكاهاشي از مديران ارشد مركز پشتيباني تامين‌كنندگان تويوتا بود. اين مركز مسئوليت ارتقا شايستگي كارخانه‌هاي تويوتا و تامين‌كنندگان را برعهده دارد. به‌همين ترتيب، تاكاهاشي مسئول آشناسازي با شركت بود. بعد از پايان تشريفات معارفه، تاكاهاشي، داليس را با خودرو خود نه به جايي كه قرار بود در آن‌جا كار كند، بلكه به يكي ديگر از كارخانه‌هاي موتورسازي تويوتا برد. قرار بود در اين كارخانه هماهنگي داليس با شركت جديدش صورت پذيرد. اين برنامه هماهنگ‌سازي شامل دوازده هفته كار در كارخانه موتورسازي امريكا و ده روز كار و مشاهده در كارخانه‌هاي تويوتا و تامين‌كنندگانش در ژاپن بود. محتواي برنامه آموزش داليس (مثل هر مدير ديگري) بستگي به نيازهاي وي بر اساس نظر تاكاهاشي داشت.
شروع از ابتدا. اولين تكليف باب داليس در كارخانه موتورسازي امريكا، كمك به گروهي كوچك از نوزده كارگر مونتاژ موتور بود. هدف، بهبود بهره‌وري، دسترسي عملياتي به ماشين‌آلات و تجهيزات و ايمني ارگونوميك بود. براي شش هفته اول، تاكاهاشي، داليس را درگير چرخه‌هاي مشاهده و تغيير فرايندهاي كاري افراد و به‌تبع آن، تمركز بر بهره‌وري و ايمني كرد. به‌طور مثال، داليس بايد با همكاري رهبران گروه، رهبران و اعضاي تيم، نحوه انجام وظايف مختلف، مسئول هر وظيفه در شرايط گوناگون و نحوه انتقال اطلاعات، مواد و خدمات را مستندسازي مي‌كرد. او بايد تغييرات لازم را جهت حل مشكلاتي كه مشاهده مي‌كرد صورت مي‌داد و سپس به ارزيابي آن تغييرات مي‌پرداخت.
علي‌رغم تجربه و موفقيت‌هاي قبلي، داليس به‌حال خود رها نشد. طي جلساتي با تاكاهاشي، كار هفتگي داليس تنظيم مي‌شد. دوشنبه‌ها بايد به شرح موارد ذيل مي‌پرداخت: نظر وي در مورد نحوه كار فرايند مونتاژ بر مبناي مشاهدات و تجارب هفته گذشته و برداشت وي از مسائل و مشكلات خط مونتاژ و تغييراتي كه وي يا سايرين براي حل اين مشكلات صورت داده بودند يا در ذهن داشتند و تاثيرات احتمالي توصيه‌هاي وي. جمعه‌ها، تاكاهشي به مرور كارهاي داليس مي‌پرداخت و عمل‌كرد واقعي را با برنامه‌ها و انتظاراتي مقايسه مي‌كرد كه دوشنبه‌ قبل به مباحثه در مورد آن‌ها پرداخته بودند.
در شش هفته اول، 25 تغيير در ارتباط با وظايفي منفرد به‌اجرا درآمد. به‌طور مثال، تعدادي از قفسه‌هاي قطعات براي دسترسي هر چه آسان‌تر بازآرايي شدند و جاي دستگيره يك ماشين تغيير داده شد تا كشش مچ دست كاهش‌ يافته و ايمني ارگونوميك افزايش يابد. داليس و ساير اعضاي گروه، 75 توصيه براي توزيع مجدد كار خود ارائه كردند. اين تغييرات به اندازه‌اي بودند كه بازآرايي محيط كار را الزامي كنند. به‌طور مثال، تغيير در محل نصب يك قطعه خاص مستلزم تغيير مكان انبار مواد و جابه‌جا كردن پرده‌ پنجره‌ها و نيز نحوه ارتباط افراد و كدبندي كامپيوتر بود. اين تغييرات به كمك متخصصان فني بخش‌هاي نگه‌داري و مهندسي در زمان تعطيلي آخر هفته كارخانه و بعد از هفته پنجم از شش هفته صورت گرفت.
داليس و تاكاهاشي، هفته ششم را به بررسي خط مونتاژ و بررسي اين نكته اختصاص دادند كه آيا آن 75 تغيير اثر مطلوبي داشته‌اند يا خير. آن‌ها دريافتند بهره‌وري كارگران و ايمني ارگونوميك بهبود قابل‌توجهي يافته است. (به جدول «خط مونتاژ كارخانه موتورسازي امريكا: قبل و بعد» مراجعه شود.) متاسفانه، تغييرات موجب كاهش دسترسي عملياتي به ماشين‌آلات هم شدند. اين بدان معناست كه تغييراتي كه بهبود بهره‌وري و ارگونومي را حاصل آوردند، ماشين‌آلات را دچار سوء‌كاركرد كردند. در عوض، قبل از اعمال تغييرات آن‌قدر زمان بيهوده در كار بود كه اگر ماشيني هم دچار نقص مي‌شد، عواقب يا دردسري براي هيچ‌كس نداشت. اما با اعمال تغييرات مورد نظر داليس، گروه توانست به جاي 19 نفر از 15 نفر براي انجام همان ميزان كار بهره گيرد. هم‌چنين، امكان كاهش زمان لازم براي انجام هر وظيفه و بهبود توازن حجم كار ايجاد شد. با وجود سيستمي با حساب‌و‌كتاب‌تر، مشكلات پيشين مرتبط با ماشين‌آلات كه پيامد منفي نداشتند، اكنون تاثير قابل‌توجهي برجا مي‌گذاشتند.
پس از آن‌كه داليس وظايف انساني را در خط مونتاژ بهبود بخشيد، تاكاهاشي وي را به بررسي چگونگي عمل‌كرد ماشين‌آلات مشغول ساخت. اين‌كار شش هفته ديگر زمان برد. مجدداً، تاكاهاشي و داليس دوشنبه‌ها و جمعه‌ها جلسه داشتند. تاكاهاشي و داليس (كه داراي دو مدرك كارشناسي ارشد مهندس بود) تك‌تك ماشين‌آلات را آن‌قدر زير نظر مي‌گرفتند تا دچار نقص شوند و بتوانند علت نقص آن‌ها را مستقيماً بررسي كنند. اين‌كار زمان‌بر بود. هرچند خطاهاي مرتبط با شيوه‌ كار تقريباً هر دقيقه دوبار اتفاق مي‌افتادند، اما نقص ماشين‌آلات كم‌تر رخ مي‌داد و اغلب در درون ماشين مربوطه نهفته بود.
اما بر اساس مشاهدات داليس از ماشين‌آلات و افراد پيرامون آن‌ها، وي متوجه شد برخي خطاها ناشي از تعاملات افراد با ماشين‌آلات است. به‌طور مثال، داليس دريافت، وقتي كارگري دنده‌ها را براي كار گذاشتن در ماشين روي قيد (جيگ) سوار مي‌كند، اغلب سهل‌انگارانه دكمه خلاص را قبل از قرارگرفتن قيد در محل تعيين‌شده مي‌فشارد كه اين‌كار موجب خطاي قيد مي‌شود. براي حل اين مشكل، داليس از بخش نگه‌داري خواست جاي دكمه را عوض كند. هم‌چنين، داليس مشاهده كرد اپراتور ديگري يك سيني (پالت) را وارد يك ماشين‌ مي‌كرد. پس از بررسي عيوب مكانيكي متعدد، وي متوجه شد پالت بعضاً با سپري در داخل ماشين برخورد مي‌كند. وي توانست با تعويض آن سپر با پروفيلي صليبي‌شكل، علت پديدآورنده آن عيب خاص را برطرف سازد. مشاهده مستقيم ماشين‌آلات، تجزيه‌وتحليل و ريشه‌يابي هر خطا و بازآرايي فوري براي برطرف كردن علل خطاها، دسترسي عملياتي را تا نود درصد افزايش داد كه بهبودي قابل‌توجه محسوب مي‌شد، هر چند با هدف 95 درصدي كه تاكاهاشي براي داليس تعيين كرده بود، فاصله داشت.
كلاس اصلي. پس از سپري شدن دوازده هفته در كارخانه موتورسازي امريكا، تاكاهاشي يقين كرد داليس در مشاهده افراد و ماشين‌آلات و ساختاربندي اقدامات اصلاحي به‌عنوان تجاربي كه بايد آزموده شوند، پيشرفت لازم را داشته است. اما تاكاهاشي هنوز دغدغه آن را داشت كه داليس وقت زيادي را براي ايجاد تغييرات تلف كرده و ميزان توانايي وي در آزمودن و پالايش سريع اقدامات اصلاحي كم است. لذا بر آن شد زمان آن فرا رسيده به داليس نشان دهد تويوتا چگونه اقدامات اصلاحي را در كارخانه خود اعمال مي‌كند. وي و داليس به ژاپن پرواز كردند. سه روز اول اقامت داليس به كار در كارخانه معروف موتورسازي تويوتا در كاميگو اختصاص يافت. (در آن‌جا، تاايچي اونو، يكي از معماران اصلي سيستم توليد تويوتا بسياري از نوآوري‌هاي عمده خود را صورت داده است.) صبح روز ورود، اولين شگفتي را پيش روي داليس قرار داد: او بايد در كنار يكي از كاركنان سلول توليد كار مي‌كرد و در طول اقامت خود پنجاه اصلاح صورت مي‌داد. اصلاحاتي كه تغيير واقعي در نحوه انجام كار بودند. اين‌كار به معناي يك تغيير در هر 22 دقيقه بود (در پنج هفته اول آموزش، متوسط تغييرات يكي به ازاي هر روز بود.)
هدف اوليه داليس، كاهش «بار اضافي» كارگر مربوطه بود. (راه رفتن، دسترسي به وسايل و ساير تلاش‌هايي كه ارزشي بر محصول نيفزوده و وي را خسته كرده يا مانع كار كارگر شده و چرخه زماني را طولاني‌تر مي‌كرد.) «همكار» داليس نمي‌توانست انگليسي صحبت كند و هيچ مترجمي هم حضور نداشت، لذا هر دو ناگزير بودند ارتباط از طريق محيط فيزيكي، مدل‌ها، نقاشي‌كردن و نقش‌آفريني را ياد بگيرند. گذشته از آن، داليس فكر كرد شروع كار از «بار اضافي» به معناي جلب نظر كارگري است كه مجبور است حين انجام كار روزمره با يك غريبه غيرژاپني سروكله بزند. هم‌چنين، اهميت مفهومي نيز در اين عبارت وجود داشت: تمركز بر «بار اضافي» تاكيد بر تاثير طراحي كار بر شخص داشت. در مقابل، تمركز بر «ضايعات» به معناي آن بود كه شخص مشكل دارد.
داليس، رويكردي را به‌كار برد كه در كارخانه موتورسازي فرا گرفته بود. در نخستين روز، سه ساعت اول را به مشاهده همكار خود مشغول شد و در پايان نوبت كاري آن روز، با غرور خبر از داشتن هفت ايده داد كه چهارتاي آن‌ها را وي و همكارش اجرايي كرده بودند. سپس، تاكاهاشي شگفتي بعدي را عيان كرد: دو ژاپني رهبر تيم كه آموزش مشابهي را گذرانده بودند (شغل آن‌ها رده‌پايين‌تر از شغلي بود كه داليس براي آن آماده مي‌شد) در زماني مشابه، به ترتيب 28 و 31 ايده خلق كرده بودند. داليس كه كمي احساس حقارت به او دست داده بود، مصمم‌تر به دنبال فرصت‌هايي براي ايجاد اصلاحات بيش‌تر و شيوه‌هايي براي آزمودن هر چه سريع‌تر ايده‌ها برآمد: به‌كار بردن پيچ به جاي جوش‌دادن، چسب‌زدن به جاي پيچ و نگه‌داشتن به جاي چسب‌زدن و هر چيز ديگري كه بتواند سرعت كار را افزايش دهد. تا ساعت يازده صبح روز بعد، داليس و همكارش فهرستي شامل 25 پيشنهاد تهيه كرده بودند. در زماني كه در كارگاه مشغول بودند تاكاهاشي به آن‌ها سر زده و در مورد كارها سوالاتي مطرح كرده و متعاقباً با طرح پرسش‌هاي خاصي در مورد تغييرات، ايده‌ها را پي‌گيري مي‌كرد. داليس به خاطر مي‌آورد: «قبل از اين‌كه بتوانم پاسخي متفكرانه بدهم، وي مرا به دنبال بررسي مطالب ديگر مي‌فرستاد.»
داليس متوجه شد توانايي او براي تشخيص و حل مشكلات با تمرين بهتر مي‌شود. از صبح روز سوم از بررسي فعاليت‌هاي مجزاي روزمره به يافتن مشكلات كلي سلول توليد و تاثير آن‌ها بر حركات فيزيكي كارگران رو آورد. داليس گفت: «دو ماشين با وسايل‌ اندازه‌گيري و گيره قطعات وجود داشت. تغيير ابزار در يكي مستلزم انجام هشت گام و در ديگري 24 گام بود. آيا چيده‌ماني بهتر براي كاهش تعداد گام‌ها و زمان وجود نداشت؟ ما محاسباتي را براي شبيه‌سازي قبل از تعويض ابزار براي قطعه‌اي سنگين صورت داديم.» بعد از سه روز، داليس پنجاه مشكل را در ارتباط با بازرسي كيفيت، جابه‌جايي ابزار و ساير فعاليت‌هاي ماشين مشخص كرد كه 35 مشكل درجا برطرف شدند. «اثرات اين تغييرات در جدول «كارت گزارش كاميگو» آورده شده است.»
در پايان اين مرحله، تاكاهاشي از داليس خواست گزارش آموزش كارگاهي خود را به مدير كارخانه، مدير كارگاه و رهبران گروه‌هاي كارگاه عرضه كند. در طول كار، داليس بايد يادداشت‌هايي از تغييرات و اثرات آن‌ها برمي‌داشت. اين يادداشت شامل عمليات در كارگاه، مشكلات منفردي كه مشاهده كرده بود، تاثير تغييرات و واكنش كارگران نوبت‌هاي اول و دوم كارگاه در رابطه با اقدامات انجام‌شده بود. (براي نگاهي اجمالي به يادداشت‌هاي داليس به جدول «برگرفته از يادداشت‌هاي داليس» مراجعه شود.) عكس‌ها و نمودارها مكمل توصيف‌ها و توضيحات بودند. داليس مي‌گويد: «در طول گزارش، رييس كارخانه، مدير كارگاه و رهبران گروه‌ها جذب گفته‌هاي من و ساير رهبران «فرودست» تيم شده بودند. دوسوم حاضران از گفته‌هاي رهبران تيم‌ها يادداشت‌برداري مي‌كردند و درباره مسائل مطرح‌شده سوال‌هايي مي‌كردند.»
بعد از ارائه مطالب داليس، تاكاهاشي در هفته آخر نحوه مديريت و ارائه پروژه‌هاي بهبود توسط رهبران گروه در تويوتا را به وي نشان داد. اين رهبران گروه، مسئول تيم‌هاي ماشين‌كاري و مونتاژ بودند و هر گروه سه تا هفت عضو داشت. در يك مورد، يك رهبر گروه در جست‌وجوي راه‌هايي بود كه چگونه زمان‌هاي تعويض ابزار را كاهش دهد و حتي سرعت توليد براي يك فرايند قالب تزريقي را متوازن كند. در يك مورد ديگر، يك رهبر گروه به دنبال راهكاري براي كاهش زمان توقف ماشين‌كاري بود. در تمام اين ارائه مطالب‌ها، رهبران گروه‌ها به توصيف مشكلاتي كه مشاهده كرده بودند، فرايندهايي كه براي انجام اقدامات اصلاحي طي كرده بودند و تاثير آن اقدامات بر عمل‌كرد مي‌پرداختند. داليس خيلي زود متوجه شد از افراد تمامي سطوح (حتي آن‌هايي كه از نظر مقام و رده سازماني از داليس خيلي پايين‌تر بودند) انتظار مي‌رود كار و اقدامات اصلاحي خود را در قالب تجربه و آزمايش شكل دهند.
درس‌هاي آموخته‌شده
با وجود اين‌كه تاكاهاشي هيچ‌وقت به داليس نگفته بود دقيقاً چه چيزهايي را قرار است از تجربه خود بياموزد، اما روش آموزشي كه توضيح داده شد، آن‌قدر هماهنگ و خاص بود كه حداقل چهار اصل بنيادي در آن مشخص مي‌شود. به همراه قواعدي كه در مقاله سال 1999 خود توضيح داده‌ايم، درس‌هاي زير مي‌توانند به تبيين تداوم برتري جهاني تويوتا به‌عنوان يك سازنده برجسته جهاني كمك كنند.

درس اول
هيچ جايگزيني براي مشاهده مستقيم وجود ندارد.
در طول آموزش داليس، براي او ديدن كارهاي كارگران و مشاهده عمل‌كرد دستگاه‌ها الزامي ‌بود. از او خواسته شده بود هيچ‌وقت علت ازكارافتادن يك ماشين را همانند يك كاراگاه كه به‌دنبال يافتن قاتل است، «حدس نزند»، بلكه صبر كند و به‌طور مستقيم علت خرابي را مشاهده كند و خود دستگاه به وي بگويد به دانستن چه چيزي نياز دارد.
در يكي از مطالب ارائه‌شده توسط يك رهبر گروه در كاميگو، اين اصول در عمل توضيح داده شد. در يك پروژه براي بهبود نگه‌داري دستگاه، مشخص شد مشكلات دستگاه فقط هنگامي‌ روشن مي‌شود كه خرابي آن دستگاه مشاهده ‌شود. براي حل مشكل، رهبران گروه كارگاه، روكش چندين دستگاه را برداشتند تا خود و متصديان دستگاه، كاركرد داخلي دستگاه‌ها را بتوانند بشنوند و ببينند تا بهتر بتوانند مشكلات را ارزيابي و پيش‌بيني كنند. اين رويكرد تفاوت زيادي با روش مشاهده غيرمستقيم (از قبيل گزارش‌ها، مصاحبه‌ها، بررسي‌ها، شرح وقايع، جمع‌آوري اطلاعات و آمارها) اكثر شركت‌ها دارد. نمي‌خواهم بگويم اين رويكردهاي غيرمستقيم بي‌ارزش يا خطا هستند. آن‌ها هم ارزش خود را دارند، ولي اگر تنها بر آن‌ها تكيه شود، امكان دارد چشم‌انداز (تصوير كلان) گم شود. از اين‌رو، مشاهده مستقيم ضروري است و هيچ تركيبي از روش‌هاي غيرمستقيم (حتي اگر هوشمندانه هم باشند) نمي‌تواند جايگزين آن شود.
شايد تجربيات قبلي داليس در اداره كارخانه‌ها او را براي عمليات بزرگ‌تري آماده كرده بود، اما اگر تاكاهاشي به او پروژه‌ بزرگ‌تري مي‌داد، امكان داشت داليس نتواند بادقت كار را مشاهده كند. حضور وي در كارخانه موتورسازي امريكا به مدت شش هفته، فرصت مشاهده 23824 چرخه كامل كاري را برايش فراهم آورد. به خاطر اين‌كه كار وي در ارتباط با فقط نوزده نفر بود، مي‌توانست در ‌ازاي هر فرد بيش از هزار چرخه كاري ببيند. اين باعث شد شناختي عميقي از بهره‌وري و ايمني خط توليد به‌دست آورد.

درس دوم
تغييرات پيشنهادي همواره بايد بر اساس آزمايش سازماندهي شوند.
در روش علمي‌، براي آزمودن يك فرضيه از آزمايش‌‌ها و از نتايج حاصله براي اصلاح يا رد فرضيه استفاده مي‌شود. ساختار حل مسائل براي داليس به‌گونه‌اي بود كه بتواند فرضيه‌هاي قابل‌امتحان و واضح را در كارهاي خود به‌كار گيرد و تحليل كند. به همين دليل، در كل مدت آموزش، داليس بايد شكاف بين نتايج پيش‌بيني‌شده و واقعي را توضيح مي‌داد. به‌طور مثال، در جلساتي كه داليس با تاكاهاشي در كارخانه موتورسازي امريكا داشت لازم بود روزهاي دوشنبه فرضيه‌ها را پيشنهاد و روزهاي جمعه نتايج آزمايش‌هاي خود را گزارش دهد. در ژاپن، او بايد تغييرات خود را به‌عنوان آزمودن روابط علّي، بيان مسئله مشاهده‌كرده، علت ريشه‌اي آن از نظر وي، تغييري كه صورت داده بود و تاثير واقعي اقدام اصلاحي بر عمل‌كرد گزارش مي‌كرد.
مسلم است اكثر افرادي كه تلاش مي‌كنند فرايندي را بهبود بخشند، ايده‌هايي در مورد مشكل و چگونه حل‌كردن آن دارند. تفاوت ‏سيستم توليد تويوتا آن است كه اين سيستم هم مشكل و هم راه‌حل آن ‌را كاملاً درك مي‌كند (كه اين مهم‌ترين نكته است). به‌طور مثال، ممكن است هر مديري بگويد: «شايد بهتر است قفسه قطعات به كارگر نزديك‌تر باشد، اگر آن ‌را جابه‌جا و نزديك‌تر كنيم چند ثانيه كاري صرفه‌جويي مي‌شود.» اما اگر خود او قرار بود آن ‌را امتحان كند و متوجه شود شش ثانيه صرفه‌جويي كرده، احتمالاً در آن صورت خيلي خوشحال‌تر مي‌شد و مشكلات را حل‌شده تلقي مي‌كرد.
اما از ديد يك مدير تويوتا مانند تاكاهاشي، اين نتيجه نشانگر آن است كه چنين مديري كاملاً كاري را كه سعي در بهبود آن دارد، درك كرده است. چرا اين مدير به‌دقت ميزان جابه‌جايي را تعيين نكرده است؟ انتظار دارد چند ثانيه صرفه‌جويي كند؟ چهار ثانيه؟ اگر صرفه‌جويي واقعي شش ثانيه بوده، ‌در آن صورت بايد جشن گرفت. اما به‌عنوان يك سوال، چرا تفاوت دو ثانيه‌اي وجود دارد؟ با تشويق بيش‌تر از جانب تاكاهاشي براي دقت بيش‌تر، احتمالاً اين تفاوت منجر به تحقيقات بيش‌تر در مورد چگونگي كاركرد يك فرايند و شايد مهم‌تر از آن، چگونگي بررسي بهبودبخشي فرايند توسط فردي خاص شود.

درس سوم
كارگران و مديران بايد همواره در حال آزمودن باشند.
در تويوتا، تمركز بر آزمايش‌هاي ساده و سريع از تمركز بر تجربيات سخت و پيچيده بيش‌تر است. اين موضوع زماني براي داليس آشكار شد كه به ژاپن رفت. در حالي كه وي در امريكا ظرف مدت شش هفته 25 تغيير را به‌انجام رساند (قبل از تعطيلات آخر هفته كه 75 تغيير را به‌انجام رساند) در ژاپن وي بايد ظرف 5/2 نوبت كاري پنجاه تغيير را به‌اتمام مي‌رساند كه اين به معناي متوسط 22 دقيقه براي هر تغيير بود. اين مسئله داليس را تشويق كرد تغييرات كوچك را به‌جاي تغييرات بزرگ معطوف به سيستم ‌انجام دهد. او بايد مستقيماً كار را در حال انجام مشاهده مي‌كرد، به‌سرعت محل بروز مشكل را مي‌ديد و بلافاصله بايد ادراك خود از راه‌حل اصلاحي را پياده كرده و بدين ترتيب، بر نرخ كشف «مقتضيات» و «اقدامات اصلاحي» در فرايند مي‌افزود. اين دقيقاً همان طريقي است كه كاركنان تويوتا براي بهبود فرايند تمرين مي‌كنند. آن‌ها نمي‌توانند تغيير را تمرين كنند، زيرا تغيير فقط يك‌بار مي‌تواند رخ ‌دهد. اما مي‌توانند اين فرايند مشاهده و آزمودن را بارها امتحان كنند.
براي اطمينان از اين‌كه داليس تمرين‌هاي لازم را انجام داده و درك خود را از آن‌ها نهادينه كرده، تاكاهاشي برنامه آموزشي وي را طوري قالب‌ريزي كرده بود كه پيچيدگي آزمايش‌ها به‌تدريج افزايش يابد. وقتي داليس كار را در كارخانه موتورسازي امريكا شروع كرد، به‌جاي كسب ديدگاهي كلان از سيستم، آزمايش‌هاي «تك‌عاملي» ترتيب داد و تغييرات كوچكي در عناصر منفرد كار صورت داد. علاوه بر اين، تلاش‌هاي وي با روش‌هاي كاري منفرد آغاز شد و تنها وقتي به بررسي كارهاي پيچيده و ظريف‌تر دستگاه‌ها تعميم داده شد كه در طول شش هفته مهارت‌هاي مشاهده و حل مسئله وي توسعه يافته بود. از اين رو، وي از مشاهده مسائل ساده‌تر آغاز و به سمت مسائل دشوارتر حركت كرد. اگر هر چرخه يادگيري كوچك و محدود نگه داشته شود، دامنه خطاها و عواقب آن‌ها را محدود مي‌سازد. اين رويكرد تمايل يادگيرنده را به ريسك‌پذيري و انجام كار افزايش مي‌دهد. آموزش داليس در كاميگو انعكاس‌دهنده اين پيشرفت بود: يك‌بار ديگر، وي قبل از پرداختن مشكلات ماشين‌ها، كار را با معضلات مربوط به روش كار آغاز كرد.

درس چهارم
مديران بايد هدايت‌كننده باشند، نه رفع‌كننده.
آموزش داليس نه تنها به او بينشي درباره نحوه انجام بهبود مستمر در تويوتا داد، بلكه كمك كرد رابطه بي‌نظير مديران و كاركنان اين شركت را درك كند. كارفرماي قبلي داليس به وي در مقابل حل‌مسئله پاداش مي‌داد، به‌ويژه اگر رويكرد وي مشاركتي و فراگير بود. چيزي كه وي در تويوتا ملاحظه كرد، اين بود كه برخلاف شركت قبلي، كارگران و مديران سطح پايين‌تر مرتب مشكلات را حل مي‌كردند. در حقيقت، هر چه يك مدير ارشدتر بود، كم‌تر پيش مي‌آمد شخصاً مسئله‌اي را حل كند.
مديران تويوتا به‌عنوان تسهيل‌گر عمل مي‌كردند. در خلال دوره آموزش داليس، تاكاهاشي كه يكي از مديران ارشد عملياتي تويوتا بود، به‌مثابه يك معلم و مربي عمل مي‌كرد، نه يك كارشناس فن‌آوري. وي شرايط تجربي را براي داليس به‌وجود مي‌آورد كه نه‌ چندان تعريف‌شده بود و نه چگونگي يادگيري در آن روشن بود. حتي زماني كه مهارت‌هاي خاصي به داليس آموزش داده مي‌شد، آموزش صرفاً براي كمك به مشاهده و تجربه‌اندوزي وي بود. به‌طور مثال، تاكاهاشي به داليس نشان داد چگونه يك كارگر را مورد مشاهده قرار دهد تا پي به نشانه‌هاي تنش و تلاش‌هاي نافرجام او ببرد و به‌صراحت به داليس توضيح داد چگونه مصداق‌ها را تعميم دهد. اما هيچ‌وقت چگونگي بهبود فرايندها را مشخصاً پيشنهاد نكرد. در عوض، داليس را به سمت يافتن فرصت‌هايي براي آن بهبودها (مانند روي اين شخص يا دستگاه مطالعه كن، به‌ دنبال انواع تنش، خطا يا ويژگي‌هاي شخصيتي باش) و نحوه تدوين و آزمودن اقدامات اصلاحي هدايت كرد.
تاكاهاشي هم‌چنين منابعي را كه داليس براي اقدام سريع نياز داشت در اختيارش قرار مي‌داد. به‌طور مثال، در كاميگو، داليس‌ با كمك يك كارگر تعميراتي (براي جابه‌جايي دستگاه‌ها، نصب نگه‌دارنده‌ها، سيم‌كشي و لوله‌كشي مجدد و ديگر كارهاي تخصصي) توانست بسياري از ايده‌هاي خود را آزمايش كند. تاكاهاشي و مدير كارگاه نيز براي بررسي ايده‌هاي داليس به محل استقرار ماشين‌ها مي‌آمدند. آن‌ها به وي توصيه كردند قبل از آن‌كه از كارگران پشتيباني بخواهد قطعه‌اي را بسازند يا ابزاري را تعويض كنند، تغييرات مورد نظرش را به‌طور آزمايشي انجام دهد. وقتي داليس خواست چندين ابزار سنجش را براي آزمايش قطعات تعويض كند، مدير كارگاه به وي نشان داد چگونه مي‌تواند به‌سرعت و با هزينه كم، نمونه‌هاي مقوايي تهيه كند و عواملي چون مكان، جهت، اندازه و نظاير آن را مورد آزمايش قرار دهد.
نتيجه اين ارتباط غيرمعمول مدير-كارگر افزايش ميزان حل مشكلات بسيار پيچيده در تمام سطوح سازماني بود. داليس در جايي گفته بود: «به‌عنوان شخصي كه در كارخانه موتورسازي كار كرده بود، در كارخانه كاميگو خط توليدي متعلق به پانزده سال پيش را مشاهده كردم كه قابليت ساخت نود نوع مختلف موتور را داشت. شگفت‌انگيز بود آن‌ها اين تعداد مشكلات را با چنان تجهيزات ساده‌اي رفع مي‌كردند. پشت اين تغييرات، انديشه‌اي عميق نهفته بود.» فلسفه اساسي تويوتا آن است كه اگر تعدادي كافي از افراد در تمام سطوح سازمان به بررسي و آزمايش هر سيستم عملياتي بپردازند، مي‌توان آن سيستم را بهبود بخشيد. (به هر حال، اگر قرار باشد فقط آدم‌هاي مستعد تغييراتي ايجاد كنند، در آن صورت، موضوعات «كوچك» ناديده گرفته مي‌شوند.) اين حقيقت كه داليس فقط بعد از سه ماه حضور در كارخانه موتورسازي امريكا توانسته بود توان‌افزايي كرده و به ديگران تفويض‌اختيار كند تا پنجاه نوع تغيير را در كارخانه كاميگو (يكي از بزرگ‌ترين كارخانه‌هاي تويوتا) به‌اجرا درآورند، بينشي از علت پيشي‌گرفتن تويوتا از رقبا به‌دست مي‌دهد.
بازگشت به امريكا
براي اطمينان از مفيدبودن آموزش‌هاي داليس، تاكاهاشي وي را به كارخانه موتورسازي امريكا بازگرداند (جايي كه تعليمات وي آغاز شده بود). همان‌طور كه ديديم، داليس قبل از عزيمت به ژاپن، كمك زيادي به بهبود بهره‌وري و ايمني ارگونوميك كارگران خط مونتاژ كرده بود. اما او نتوانسته بود سطح دسترسي عملياتي را به 95 درصد برساند. اكنون كه وي به همان كارخانه برگشته بود تاكاهاشي فرصت داد يك‌بار ديگر براي رسيدن به آن هدف تلاش كند. اما اين‌بار نسبت به رويكرد اوليه، دگرگوني زيادي در روش داليس به‌وجود آمده بود. قبلاً داليس تنها خود را در مسند حل مسئله مي‌ديد.
با كمك تاكاهاشي، داليس با رهبر تيم خط توليد و معاون مدير همكاري كرد تا مهارت‌هاي حل مسئله اعضاي تيم‌هاي خط توليد و رهبران آن‌ها را بهبود بخشد. نكته مهم براي تيم آن بود كه ياد بگيرد مشكلات كوچك را هم‌زمان مرتفع كند تا خط توليد به دليل بروز مشكلات از كار باز نماند. به‌طور مثال، تيم متوجه شد در پي‌گيري كارهاي لازم و تشخيص مسائل با مشكل مواجه است. به همين خاطر، بايد «مديريت بصري» كار را افزايش مي‌داد: چه كارهايي درست انجام مي‌شدند؛ چه كارهايي به خطا مي‌رفتند و چه كارهايي بايد انجام مي‌شدند. داليس‌ با رييس گروه و معاون مدير جلسه‌اي ترتيب داد و زمان‌بندي را براي تشخيص مشكلاتي خاص تدوين كرد و مسئوليت‌ها را به اعضاي تيم تخصيص داد. هم‌زمان با مشاهده و توسعه اقدامات اصلاحي توسط اعضاي تيم، داليس گاه‌گاهي همانند تاكاهاشي به آن‌ها سر مي‌زد و سوال‌هاي خاصي مطرح كرده و آن‌ها را وادار مي‌كرد مشكلاتي را كه مسئولش شده بودند، هر چه نزديك‌‌تر به زمان وقوع بررسي كنند. خوشبختانه گروه قبل از زمان تعيين‌شده به هدف خود رسيد و دسترسي عملياتي را به 99 درصد افزايش داد.
داليس در حالي به امريكا برگشت كه نگاهش تغيير كرده بود. وي از شيوه مديريت تاكاهاشي بر آموزش خود و چيزهايي كه در آموزش ديگران ديده بود، دريافت تلاش‌هاي يك مدير ارشد مانند او نبايد معطوف به انجام بهبود مستقيم باشد، بلكه بايد در جهت ايجاد گروهي از رهبران برتر باشد كه يادگيريشان از طريق آزمودن‌هاي مستمر است. هدف دسترسي عملياتي 95 درصد در كارخانه موتورسازي امريكا تغيير نكرده بود، اما حالا او مي‌دانست اين هدف به‌واقع از آن كيست و خود صاحب آن نيست. در اين مقطع، تاكاهاشي، آموزش داليس را متوقف كرد تا وي مسئوليت‌هاي تمام‌وقت مديريتي خود را آغاز كند.
****
براي هر كس كه به دنبال درك و شناخت چگونگي كاركرد سيستم توليد تويوتا است، شايد در عمل هيچ راه جايگزيني وجود نداشته باشد، مگر مثل داليس كاملاً در عمق و بطن كار وارد شود. سيستم توليد تويوتا، سيستمي ‌است كه براي درك كامل آن ناگزير بايد با آن زندگي كرد و بهبودي تنها كافي نيست. به‌علاوه، هر كس كه مثل داليس از بيرون وارد تويوتا مي‌شود (صرف‌نظر از سابقه كاري) وارد شركتي با سابقه طولاني در بهبود مستمر و اعمال تغييرات مي‌شود كه هيچ شركتي حتي به آن نزديك هم نشده‌ است. هيچ‌كس نمي‌تواند انتظار درك كامل چنين فرهنگ قوي و متمايزي را ظرف چند هفته داشته باشد، چه رسد به اين‌كه بخواهد آن را خلق كند. به هر حال، هر شركتي كه يك برنامه آموزشي مشابه دوره‌اي كه داليس در آن شركت كرد تدوين و اجرا مي‌كند، يقيناً منافع عظيمي‌ را به‌دست مي‌آورد. هر سازماني كه در طراحي عمليات خود قواعدي را به‌كار مي‌برد و به مديران خود آموزش مي‌دهد آن قواعد را به‌كار بندند، شروع مناسبي براي تقليد از ساختار دي.اِن.اِي سيستم توليد تويوتا داشته است.

مقدمه

امروزه مديريت كيفيت در پروژه‌ها، به عنوان يكي از مهممترين حوزه هاي دانش مديريت پروژه به‌طورجدي‌موردتوجه متخصصين و دست‌اندركاران قرار گرفته است.

دراين مقاله ضمن بررسي مفاهيم سيستم مديريت كيفيت، پروژه و ويژگيهاي آن به تشريح مزاياي استقرار سيستم مديريت كيفيت در پروژه‌ها واهميت كيفيت و مديريت بر آن در كارهاي پروژه‌اي پرداخته شده است. در ادامه با هدف مطرح ساختن ديدگاه نوين استاندارد ايزو 2003: 10006 نسبت به مديريت‌كيفيت‌در پروژه‌ها، فرايندهاي اين استاندارد تشريح شده و ضرورت توجه به دو دسته فرايندهاي مرتبط با محصول پروژه و فرايندهاي مديريت پروژه به صورت توام و اعمال كيفيت در آنها، آشكارتر شده است.

 1- مديريت كيفيت

1-1- تعريف

امروزه استفاده از شيوه هاي نوين مديريت براي واحدهاي اقتصادي و سازمانها به يك ضرورت تبديل شده و مديريت كيفيت به عنوان مهمترين و فراگيرترين اين شيوه‌ها، توانسته است با ارائه روشها و الگوهاي مناسب، اين‌گونه دستگاهها را در ارائه محصولات و خدمات با كيفيت بهتر و هزينه كمتر ياري كرده و در نتيجه ضرورت به كارگيري آنها هر چه بيشتر نمود يافته است.

اهميت و جايگاه كيفيت‌گرايي كه اكنون به بينش غالب در سازمانها و جوامع بدل شده است، مديريت كيفيت را به عنوان ضرورتي براي ضمانت بقاي سازمانها در شرايط شديد رقابتي، مطرح ساخته و سازمان استاندارد جهاني را بر آن داشته تا در آخرين بازنگري استانداردهاي كيفيت (سري 9000، سال 2000)، با معرفي هشت اصل مديريت كيفيت، الگوي اجرايي براي اعمال اين اصول ارائه و الزامات سيستم مديريت كيفيت را در استاندارد ايزو 2000: 9001 بيان كند.

مديريت كيفيت طبق تعريف 3-2-8 استاندارد ايزو 2000: 9000 به اين شرح بيان مي شود: "فعاليتهاي هماهنگ شده جهت هدايت و كنترل يك سازمان از نظر كيفيت".
يادآوري: هدايت و كنترل از نظر كيفيت عموماً شامل برقراري خط مشي كيفيت، اهداف كيفيت، طرح ريزي كيفيت، كنترل كيفيت، تضمين كيفيت و بهبود كيفيت مي‌باشد.

2-1- سيستم هاي مديريت كيفيت

براي تحرك و پويايي يك سازمان، نياز به ايجاد، توسعه و بهسازي سيستم‌هاي مديريتي است كه در ميان آنها سيستم مديريت كيفيت از اهميت زيادي برخوردار است. سيستم‌هاي مديريت كيفيت، آن بخش از سيستم مديريت سازمان است كه بر دستيابي به نتايج از نظر اهداف كيفيت جهت تامين نيازها، انتظارات و الزامات يا خواسته هاي طرفهاي ذي‌نفع برحسب مورد تاكيد دارد.

توجه به ايجاد ساز و كارهايي كه به رضايت مشتريان منجر شود، زيربناي سيستم هاي مديريت كيفيت به شمار مي‌آيد. سيستم مديريت كيفيت، رضايت مشتريان را به عنوان هدفي براي تمامي سازمان در مي آورد و به اين هدف جامه عمل مي‌پوشاند. بدون وجود اين سيستم، فعاليتهاي بهبود و تحول مثبت در سطوح سازمان تثبيت نخواهد شد.

سيستم هاي مديريت كيفيت، با توجه به نوع فعاليت سازمان شكل مي گيرد و بايد در استقرار آنها، به اهداف سازمان و وظايفي كه سازمان براي خود قايل است، توجه عميق داشت. بدين ترتيب هدف يك سيستم مديريت كيفيت به صورت ساده عبارت است از: اطمينان از اينكه سازمانها به شكل پيوسته و تثبيت شده اي نيازهاي مشتريان را برآورده سازند. براي راهبردي و اداره موفق يك سازمان ضروري است كه آن سازمان به طريقي نظام‌مند و شفاف، هدايت و كنترل شود. موفقيت مي‌تواند ناشي از استقرار و برقرار نگهداشتن سيستم مديريتي باشد كه جهت بهبود مداوم عملكرد سازمان طراحي شده و درعين حال به نيازهاي تمامي طرفهاي ذي‌نفع نيز توجه دارد.

مديريت كردن يك سازمان شامل مديريت كيفيت در بين ساير زمينه‌هاي مديريت مي باشد. براي مديريت كيفيت، اصول هشتگانه ذيل توسط كميته فني تدوين استانداردهاي مديريت كيفيت سازمان استاندارد جهاني، جهت تسهيل دستيابي به اهداف كيفيت در نظر گرفته شده است:

 1- مشتري محوري

2- راهبري

3- دخيل بودن افراد

4- رويكرد فرايندي

5- رويكرد سيستمي در مديريت

6- بهبود مداوم

7- رويكرد واقع گرايانه به تصميم گيري

8- روابط سود بخش متقابل با تامين كننده.

2- پروژه و مديريت كيفيت در آن

1-2- مفهوم و ويژگيهاي پروژه

امروزه سازمانها فعاليتهاي عمده خود را در دو ساختار عملياتي و پروژه اي اجرا مي كنند. اين دو ساختار داراي مشخصات مشتركي هستند كه مهمترين آنها عبارتند از: · اجراي فعاليتهاي عمده و اصلي توسط نيروهاي متخصص

· محدوديت استفاده از منابع كاري براي انجام فعاليتهاي عمده

· برنامه ريزي، اجرا و كنترل مداوم فعاليتهاي عمده.

علي رغم اين وجوه مشترك، تفاوت اساسي بين اين دو رويكرد اين است كه عمليات، مداوم و مستمر بوده، در حالي كه پروژه موقتي و منحصر به فرد مي‌باشد.

سازمان استاندارد جهاني نيز در استاندارد ايزو 2003: 1006، پروژه را به صورت ذيل به همراه يادآوري‌هاي آن (زير بخش 5-3 استاندارد) ارائه مي‌نمايد:

«پروژه فرايندي منحصر به فرد، متشكل از مجموعه‌اي از فعاليتهاي هماهنگ و كنترل شده، همراه با تاريخ‌هاي شروع و پايان كه جهت دستيابي به هدفي منطبق با الزامات مشخص انجام مي‌گيرد و محدويتهاي زمان، هزينه و منابع را شامل مي گردد.»

يادآوري 1: يك پروژه مجزا، مي تواند بخشي از ساختار پروژه‌اي بزرگتر باشد.

يادآوري 2: در برخي از پروژه‌ها، اهداف و محدوده، به روز مي‌گردند و ويژگيهاي محصول تدريجاً حين پيشرفت پروژه تعريف مي شوند.

يادآوري 3: عموماً محصول پروژه، در محدوده پروژه تعريف مي‌شود. محصول پروژه ممكن است يك و يا چند واحد از محصول بوده و نيز مي‌تواند ملموس يا غيرملموس باشد.

يادآوري 4: معمولاً سازمان پروژه موقتي است و براي دوره حيات پروژه، ايجاد مي شود.

يادآوري 5: پيچيدگي تعاملات ميان اهداف پروژه، لزوماً وابسته به اندازه پروژه نمي باشد.

در اين استاندارد ويژگيهاي پروژه به صورت زير بيان مي شوند (زير بخش 4-1 استاندارد):- منحصر به فرد بوده و داراي مراحل غير تكراري، شامل فرايندها و فعاليتها مي باشند.

- داراي درجه‌اي از ريسك و عدم قطعيت مي‌باشند.

- از آنها انتظار مي رود نتايج كمي مشخص شده‌اي (حداقلي) را مطابق پارامترهاي تعيين شده (براي مثال پارامترهاي مرتبط با كيفيت) تحويل نمايند.

- آنها داراي تاريخهاي شروع و پايان برنامه ريزي شده مي باشند كه محدوديتهاي هزينه و منابع كاملاً مشخص دارند.

- كاركنان به صورت موقتي براي سازمان پروژه، در طول مدت پروژه تعيين مي شوند. (سازمان پروژه توسط سازمان اصلي تعيين مي‌شود و ممكن است با پيشرفت پروژه، دستخوش تغييرات گردد).

- آنها ممكن است داراي مدت زمان طولاني بوده و با تاثيرات داخلي و خارجي در طول زمان دستخوش تغييرات شوند.

2-2- رويكرد پروژه اي در سازمانها

در چند ماهه اخير با ظهور فلسفه هاي گوناگون در علم مديريت و نيز لزوم تغييرات اساسي در محصولات و ارائه خدمات و شرايط حاكم بر محيطهاي‌داخلي و خارجي سازمانها، اهميت پروژه‌ها بيش از پيش شده است؛ زيرا تحولات به وجود آمده باعث مي شود كه ديگر عمليات دوره‌اي و مداوم گذشته، براي فايق آمدن بر مسائل امروزي كفايت نكند و بدين ترتيب پروژه‌ها به عنوان ابزارهايي براي پاسخگويي به نيازهاي سازمانها، اجرا شوند. پروژه‌ها، اغلب به عنوان راهكاري جهت دستيابي به برنامه هاي استراتژيك سازمانها به اجرا در مي آيند.

استفاده ازساختار كار پروژه‌اي مي‌تواند موثرترين روش براي دستيابي به اهداف با غلبه بر تغييرات باشد. به كارگيري اين روش در يك سازمان در جهت تعديل، توسعه و بهبود دروني خود، بسيار مهم مي‌باشد؛ زيرا كيفيت فعاليتهاي اصلي و نيز بقاي سازمانها به چگونگي مديريت پروژه‌هاي آنها، وابسته است.

يكي از استراتژي هاي سازمانها مي‌تواند ايجاد محصول و يا ارائه خدمتي جديد باشد. با مشخص شدن اهداف سازمان مي توان پروژه و يا پروژه‌هايي را تعريف كرد.

مزاياي استقرار سيستم مديريت كيفيت در پروژه ها

استقرار سيستم مديريت كيفيت درپروژه‌ها داراي مزايايي است، اين مزايا را مي توان به دو گروه به شرح در پي آمده تقسيم‌بندي كرد:

الف) مزاياي مستقيم:

- درك نيازهاي تصريحي و تلويحي كارفرما و برآوردن آنها

-

سازماندهي مناسب و ايجاد ارتباطات موثر دروني سازماني - ايجاد نظم و برنامه مدون در كليه سطوح سازمان

- ايجاد زبان مشترك ميان كاركنان در كليه پروژ‌ه‌ها

- ايجاد بستري براي بهبود مداوم فعاليتها

- انجام درست و به موقع عمليات صحيح و در نهايت كاهش ضايعات، تعميرات و همچنين كاهش دوباره كاري ها به دليل رخداد عدم انطباق

- كاهش هزينه ها و افزايش گردش سرمايه از طريق به كارگيري بهينه منابع

- مستندسازي فعاليتها

- ارتقاي دانش فني سازمان.

ب) مزاياي غيرمستقيم - افزايش سهم بازار

- انعطاف پذيري و سرعت در پاسخگويي به نيازها

- تنظيم فرايندها جهت دستيابي به بهترين نتيجه در ابعاد برنامه ريزي صحيح فعاليتها، كنترل‌هاي دقيق اجرايي، عمليات پشتيباني و تداركاتي

- ايجادمزيت‌رقابتي‌به كمك افزايش توانمنديها

- انگيزش كاركنان در راستاي اهداف سازمان.

در نهايت اجراي كليه اين موارد منجر به وفاداري مشتـريان، تــداوم و تكرار پذيري ارائه خدمات وافزايش سهم بازار خواهد شد.

4-2- اهميت كيفيت و مديريت بر آن در كارهاي پروژه اي

اهميت راهبردي پروژه‌ها و حجم سرمايه‌گذاري لازم به تناسب وسعت و اهميت آنها، موجب شده است تا پروژه‌ها از اهميت ويژه‌اي نزد سازمانها برخوردارباشند.ازاين‌رو،مديريت پروژه‌ها، ظرافتهاي خاصي در بهينه‌سازي و موازنه عواملي همچون محدوده، زمان، هزينه و ساير منابع لازم را دارا مي‌باشند؛ به طوري كه مي‌بايست كيفيت فعاليتها (نه‌تنهاطي عمليات اجرايي تا زمان راه‌اندازي، بلكه در دوران بهره برداري پروژه) نيز تامين شده باشد.

توسعه كيفيت در پروژه‌ها با اثرات مستقيم و غيرمستقيم خود، موجب رشد و بالندگي سازمانها و نيز بهره مندي و رضايت مشتري و ساير طرفهاي ذي‌نفع پروژه مي شود.

ترنر در كتاب "مديريت مبتني بر پروژه"، چهار تعريف ممكن از «كيفيت مناسب» را در يك پروژه به صورت زير بيان مي دارد:- برآوردن مشخصات

- متناسب بودن با اهداف

- برآوردن نياز مشتري

- خشنود (راضي) كردن مشتري.

مديريت كيفيت با تضمين كيفيت در هر مرحله از فرايندهاي پروژه و جلوگيري از هزينه دوباره كاري‌ها، تعميرات و تصميمات، كيفيت را براي مشتري (كارفرما) تضمين مي كند.

5-2- ضرورت به كارگيري استانداردهاي معتبر

آنچه كه امروز بيش از همه در عرصه بين الملل و بازار رقابتي مورد توجه جهانيان قرار گرفته است، رعايت استانداردهاي كيفي در توليد و ارايه محصولات و خدمات است. با توجه به ويژگيهاي مطرح شده در پروژه‌ها و اهميت اعمال مديريت كيفيت در آنها، به كارگيري استانداردهاي معتبر امري ضروري به نظر مي رسد.

با توجه به بررسيهاي به عمل آمده و جستجوي نگارنده در خصوص استانداردهاي معتبر موجود در زمينه مديريت كيفيت در پروژه‌ها، مشخص شد كه ايزو در سال 2003، استانداردي را در اين زمينه منتشر كرده است كه در ادامه به معرفي و تشريح آن مي‌پردازيم.

3- استاندارد ايزو 2003: 10006

1-3- معرفي

استاندارد ايزو 10006 توسط كميته فني 176 سازمان بين المللي استاندارد، مديريت كيفيت و تضمين كيفيت- زير كميته 2- سيستم هاي كيفيت در سال 2003 انتشار يافته است. اولين ويرايش اين استاندارد در سال 1997 انتشار يافت. ويرايش دوم آن كه به صورت فني بازنگري شده است، ويرايش اول را لغو كرده و جايگزين آن شده است.

اين ويرايش به دنبال گسترش تطبيق ايزو 10006 با استانداردهاي بين‌المللي سري ايزو 9000 بوده و شامل مطالب جديدي در خصوص اصول مديريت كيفيت آنها است.

اين استاندارد، راهنمايي را در خصوص موضوعات كيفيت كه در پروژه‌ها، اثر گذارند ارائه كرده و تصويري از اصول و شيوه هاي مديريت كيفيت را براي دستيابي به اهداف كيفي پروژه ها، نشان مي‌دهد. اين استاندارد قابل به كارگيري در پروژه‌ها با ماهيت، اندازه، مدت زمان، محيطها
و پيچيدگيهاي گوناگون است و حتي مي‌توان آن را در پروژه‌اي مستقل تا بخشي از برنامه و يا مجموعه‌اي از پروژه ها و صرف نظر از نوع محصول و يا فرايندهاي آن به كار برد.

هدف كلي استاندارد ايجاد و برقرار نگهداشتن كيفيت در پروژه‌ها، از طريق يك رويكرد نظام مند است كه اطمينان حاصل شود: · نيازهاي بيان شده و تلويحي مشتري، درك شده و فراهم مي شوند.

· نيازهاي ساير طرفهاي ذي‌نفع درك شده و ارزيابي مي شوند.

· خط مشي كيفيت سازمان اصلي براي استقرار در مديريت پروژه، منظور مي شود.

2-3- نگرش استاندارد به كاربرد مديريت كيفيت در پروژه ها

اين استاندارد بيان مي دارد كه براي مديريت كيفيت در پروژه ها، اثبات شده است كه دو جنبه وجود دارد: - فرايندهاي مديريت پروژه

- فرايندهاي مرتبط با محصول پروژه.

مديريت كيفيت پروژه همواره مي بايست دو مقوله مذكور را به صورت توام مد نظر قرار دهد. كوتاهي اعمال مديريت كيفيت در هر يك از اين ابعاد و قصور در فراهم‌آوردن آنها مي تواند اثرات نامطلوبي را بر محصول پروژه، مشتري و ساير طرفهاي ذي‌نفع پروژه و سازمان پروژه بر جاي گذارد.

در اين استاندارد، راهنمايي در خصوص كيفيت در فرايندهاي مديريت پروژه مطرح مي شود و نيز راهنمايي در خصوص كيفيت در فرايندهاي مرتبط با محصول پروژه را به استاندارد ايزو 9004، ارجاع
مي‌نمايد. همچنين صراحتاً بيان مي‌دارد كه اين استاندارد، راهنماي مديريت پروژه نمي‌باشد.

3-3- فرايندها و فازها در پروژه از ديدگاه ايزو 10006

يك پروژه به منظور برنامه‌ريزي و نظارت بر تحقق اهداف و ارزيابي ريسك‌هاي وابسته، به
فرايندهاي مرتبط و فازها تقسيم مي‌شود. فازهاي پروژه، چرخه حيات پروژه را به بخشهاي قابل مديريت مانند مفهوم، توسعه، گردآوري و خاتمه تقسيم مي‌كند.

فرايندهاي پروژه، فرايندهايي هستند كه براي مديريت بر پروژه و همچنين پديدآوري محصول پروژه ضروري هستند كه در اين استاندارد، به راهنمايي در خصوص كيفيت در فرايندهاي دسته اول پرداخته شده است. در اين استاندارد به صورت كلي فرايندهايي‌كه‌براي اكثر پروژه‌ها، كاربرد دارند، ارائه شده است. فرايندها بر حسب هماننديشان گروه‌بندي شده اند. يازده گروه از فرايندها به اين شرح ارائه شده است:- فرايندهاي استراتژيك

- فرايندهاي مرتبط با منابع

- فرايندهاي مرتبط با كاركنان

- فرايندهاي مرتبط با وابستگي

- فرايندهاي مربتط با محدوده

- فرايندهاي مرتبط با زمان

- فرايندهاي مرتبط با هزينه

- فرايندهاي مرتبط با ارتباطات

- فرايندهاي مرتبط با ريسك

- فرايندهاي مرتبط با خريد

- فرايندهاي مرتبط با اندازه گيري، تجربه و تحليل و بهبود.

ايزو 10006 ضمن تشريح اين فرايندها (فرايندهاي مديريت پروژه) بر به كارگيري اصول مديريت كيفيت در آنها با يك جهت‌‌گيري استراتژيك تاكيد دارد. در جدول پيوست، خلاصه اين فرايندها آمده است.

3- نتيجه گيري

همان گونه كه ملاحظه شد با توجه به تعريف مديريت كيفيت‌وسيستم مديريت كيفيت ومفهوم و ويژگيهاي پروژه مشخص گرديد، اهميت اجراي كارها به شيوه‌هاي پروژه اي در سازمانها، روز به روز گسترش بيشتري در دنيا مي‌يابد. اما مهمترين مساله در اجراي پروژه ها پرداختن به كيفيت و مديريت كيفيت در آنهاست.

به مزاياي مستقيم و غيرمستقيم استقرار سيستم مديريت كيفيت در پروژه‌ها اشاره شد. براي به كارگيري مديريت كيفيت در پروژه‌ها، اثبات شده است كه دو جنبه وجود دارد: يكي فرايندهاي مديريتي پروژه‌وديگري فرايندهاي مرتبط با محصول پروژه. قصور در فراهم‌آوردن هر يك از اين جنبه‌ها، اثرات نامطلوبي بر محصول پروژه، مشتري، ساير طرفهاي ذي‌نفع و سازمان پروژه باقي مي‌گذارد.

بررسي استاندارد ايزو 2003: 10006، نشان داد كه اين استاندارد به راهنمايي در خصوص كيفيت در فرايندهاي مديريت پروژه مي‌پردازد و راهنمايي در خصوص فرايندهاي مرتبط با محصول پروژه را به استانداردهاي سري 9000 (خصوصاً ايزو 2000، 9004) ارجاع مي‌كند. همچنين مشخص شد ايزو 2003: 10006، استاندارد محصولي نبوده، و نگرش نوين را در كيفيت در فرايندهاي مديريت پروژه مطرح مي‌سازد، و شامل مطالب جديدي در خصوص اصول مديريت كيفيت در فرايندهاي مديريت پروژه است.

 

سیستم تولید بهنگا    - Just In Time

مقدمه

سيستم توليد به موقع ( Just-In-Time ) يكي از پيشرفته ترين سيستمهاي برنامه ريزي است كه در صدر هرم سيستمهاي نوين برنامه ريزي و كنترل توليد قرار گرفته است .

امروزه به لحاظ محدوديتهاي اقتصادي و توسعه و پيچيدگي بازارها ، استفاده بهينه از منابع در دسترس و شناخت و پاسخگويي به موقع به خواسته هاي مشتري در بخش هاي مختلف بازار به امري اجتناب ناپذير تبديل گرديده و سازمانها را بر آن داشته تا با حذف ساختارها و روشهاي كار سنتي ، سهم خود را در بازار حفظ نمايند . سيستم توليد به موقع كه نخستين بار توسط تائيچي اونو در شركت تويوتا به كار گرفته شد يكي از همين سيستمها است كه به سرعت مورد توجه ساير شركتهاي ژاپني قرار گرفت و با توجه به يكسان بودن فرهنگ خاص مورد نياز اين سيستم در اكثر شركتهاي ژاپني اجرا گرديده و توسعه يافت . اما با گذشت حدود سه دهه از معرفي اين نظام و عليرغم تلاشي كه اكثر سازمانهاي غير ژاپني در جهت بكارگيري اصول اين نظام صرف كردند ، به دلايلي كه درباره ي ايران هم صادق است ، يعني برداشت و تعاريف پراكنده اصول و نظريات اين سيستم ، توسعه و اشاعه آن از رشد قابل ملاحظه اي برخوردار نبوده و اكثر افراد آنرا تنها برنامه اي براي كنترل موجودي تلقي مي نمايند. در حالي كه حذف موجودي اضافي انبارها تنها يكي از اصول مورد اشاره و توجه اين نظام مي باشد .

از ديگر فوايد اين سيستم مي توان به كاهش قابل توجه كار درجريان ساخت ، زمان تحويل محصول به مشتري ، فضاي مورد نياز ، ضايعات ، ضايعات دورريز و دوباره كاري ، افزايش در بهره وري ، بهبود روابط با عرضه كنندگاني كه بهتر و موفق تر هستند و نيروي كار داراي انگيزه ، راضي و با نشاط تر اشاره كرد .

 

تاريخچه JIT

توليد به موقع يك فلسفه ي مديريت ژاپني است كه از اوايل دهه ي 1970 در بسياري از مؤسسات توليدي ژاپن مورد استفاده قرار گرفت . اين فلسفه نخستين بار توسط تائيچي اونو در شركت تويوتا به عنوان ابزاري براي بر آورده ساختن خواسته ي مشتري با حداقل تاخير معرفي و به كار گرفته شد . به همين دليل ، تائيچي اونو اغلب پدر سيستم توليد بهنگام ناميده مي شود .

كارخانجات توليد تويوتا اولين محلي بودند كه نظام توليد بهنگام در آنها مطرح گرديد . اين سيستم در طول بحران نفتي سال 1973 مورد حمايت وسيعي قرار گرفت و پس از آن توسط بسياري از سازمانهاي ديگر انتخاب گرديد .

شوك نفتي و كاهش فزاينده ي ساير منابع طبيعي ، محرك اصلي انتخاب سراسري سيستم توليد بموقع بود . تويوتا توانست از طريق يك روش مديريتي متفاوت با آنچه كه در زمان خود مرسوم بود چالشهاي روز افزون براي بقا را پشت سر بگذارد . اين روش بر روي افراد ، كارخانجات و سيستمها متمركز بود . تويوتا فهميده بود كه سيستم توليد بموقع تنها زماني موفق خواهد شد كه هر فرد در سازمان در اجراي آن مشاركت داشته باشد و كارخانه و فرايندها براي حداكثر ستانده و بهره وري سازماندهي شوند و برنامه هاي كيفيت توليد براي برآورده ساختن تقاضاي واقعي زمان بندي گردند .

اگرچه در آغاز كار اين سيستم به عنوان روشي براي كاهش سطوح موجودي انبارهاي ژاپني مطرح بود ولي امروزه به يك فلسفه ي مديريتي شامل مجموعه اي از علوم و در اختيار گرفتن يك سري جامع از اصول و تكنيكهاي توليد گسترش يافته است.

 

تعریف عمومی JIT

« سیستمی جامع برای کنترل موجودی ها ی تولید است. در این سیستم هیچ موجودی مواد اولیه خریداری نمی شود و هیچ محصولی ساخته نمی شود مگر هنگامی که ضرورت ایجاب کند. این سیستم اساسا بر کاهش هزینه ها از طریق حذف موجودی های انبار تمرکز دارد.» به عبارت دیگر ، نظام (سيستم ) توليد به موقع، تفكر و نگرش نوين در اداره سازمانهاي صنعتي است كه با اصول، تكنيكها و روشهاي خاصي، به دنبال حذف كامل اتلاف و افزايش بهره وري در تمامي فعاليتهاي داخل و خارج سازمان مي باشد .

 

تعریف JIT از نظر انجمن حسابداران رسمی آمریکا (AICPA):

فلسفه ی ساخت بر مبنای برنامه ی حذف ضایعات و هزینه های انبار داری و بهبود متوالی سود مندی. که شامل اقدام های موفقیت آمیزی از فعالیت های ساخت مورد نیاز محصول نهایی می شود ، از طراحی مهندسی تا تحویل ، به انضمام تمام مراحل تبدیل مواد خام به جلو . « عناصر اولیه ی داشتن موجودی مورد نیاز در زمانی که لازم است ، برای پیشرفت کیفیت و به صفر رساندن معایب با هدایت زمان و کاستن زمان هر مرحله با بازبینی تغییرات عملیات های خود و به انجام رساندن این سفارشات با حداقل هزینه »

 

چرا برخی شرکت ها از سیستم JIT استفاده می کنند؟

در سیستم های سنتی تولید ، موجودی هایی از مواد خام و قطعات ، کالاهای نیمه ساخته و کالاهای آماده فروش نگهداری می شود تا در مقابل امکان در دسترس نبودن اقلام مورد نیاز ، ایمنی لازم وجود داشته باشد. اما در سال های اخیر مدیران واحد های صنعتی پی برده اند که نگهداری موجودی های ایمنی هزینه ی قابل توجهی را در بر دارد. زیرا نگهداری موجودی ها موجب مصرف منابع ارزشمند می شود و هزینه های مخفی را ایجاد می کند. بنابراین ، بسیاری از واحد های تولیدی در کشور های صنعتی ، نحوه ی تولید و مدیریت موجودی های خود را تغییر داده و استراتژی جدیدی را برای کنترل جریان و فرآیند تولید ، به مورد اجرا گذاشته اند که مدیریت به موقع موجودی ها نامیده می شود.{1} در این استراتژی ، مواد خام و قطعات هنگامی خریداری یا ساخته می شود که در مراحل مختلف فرآیند تولید مورد نیاز باشد. این نحوه ی تولید و مدیریت موجودی ها ، به دلیل کاهش سطح موجودی ها ، موجب صرفه جویی های قابل توجهی در هزینه ها شده است. به همین ترتیب ، کالاهای نیمه ساخته ی مورد نیاز در هر یک از مراحل تولید قبل از اینکه در مرحله ی بعدی لازم باشد ، تولید نمی شود. کالاهای ساخته شده نیز هنگامی تولید می شود که برای تامین سفارش مشتریان ضرورت داشته باشد.

 

تفاوت موجودی های سیستم کلاسیک با سیستم JIT

نگرش کلاسیک به موجودی ها

در سیستم تولید سنتی معمولا سه نوع موجودی که شامل مواد ، کار در جریان و کالای ساخته شده می باشد ، نگهداری می شود. مدیرانی که از این نوع سیستم استفاده می کنند موجودی ها را نوعی سپر حفاظتی {2} در برابر نوسان های نا مطلوب اقتصادی در روند تولید و عامل تضمین تداوم فعالیت های تولیدی می دانند و آنها را از ابزار تحکیم بازاریابی ، جلب مشتری و نگهداری بازار و به تعبیری وسیله ی موثری برای توسعه ی بازار فروش خود تلقی می کنند.

نگهداری این موجودی ها در هر حال مستلزم تحمل هزینه در ارتباط با انبار داری ، انبار گردانی ، ضایعات ، کنترل و ... و همچنین هزینه ی فرصت است که در نهایت از طریق هزینه های عمومی ساخت (سربار) بخشی از قیمت تمام شده ی تولید را تشکیل می دهد و موجب افزایش بهای تمام شده ی تولیدات موسسه می گردد.

 

نگرش سیستم JIT به موجودی ها

 امروزه ، مدیران شرکت های بزرگ و معتبر تولیدی بر این باورند که کاهش هزینه ی تولید به ویژه در شرایط رقابت که از عناصر لاینفک نظام اقتصاد مبتنی بر بازار است ، الزامی می باشد و برای دست یابی به این مقصود ، ضرورت تامین ، حفظ و توسعه ی منافع شرکت ایجاب می کند تا با طرح ریزی های سنجیده و دقیق در زمینه های تولید و فروش بتوانند موجودی ها را در شرایط متعارف به حداقل ممکن و در شرایط ایده آل به حد صفر برسانند و با این تدبیر ، هزینه های موبوط به نگهداری موجودی ها را در جهت کاهش بهای تمام شده ی تولید صرفه جویی نمایند. نتیجه ی اجرایی و عملی چنین پندار و نگرش و کوشش های موثر برای تحقق آن منجر به ابداع سیستمی در زمینه ی موجودی گیری مواد ، کار در جریان و کالای ساخته شده گردیده است که اصطلاحا سیستم موجودی گیری به هنگام نامیده می شود.

 

عناصر و ویژگی های عمده ی سیستم JIT در فرآیند تولید

1- سرعت یکنواخت و هموار تولید.    یکی از هدف های با اهمیت سیستم JIT ، برقراری جریان مستمر تولید است که با خرید مواد و کالا ها از فروشندگان شروع و با تحویل کالا به مشتریان تمام می شود. سرعت های نا هماهنگ تولید ، موجب تاخیر یا ایجاد موجودی های بیش از اندازه کالاهای در جریان ساخت می گردد. این هزینه های بدون ارزش افزوده {3} ، در سیستم JIT حذف می شوند یا به نحو چشمگیری کاهش می یابند.

 

2-  حذف نقاط بحرانی .    چنانچه در طی فرآیند تولید کلیه دوایر با سرعتی هماهنگ کار نکنند ، محصولات نیمه تمام در دوایر با سرعت پایین تر انباشت می شوند که باعث افزایش هزینه های نگهداری می شود. به این دوایر نقاط بحرانی گفته می شود و فرآیند حذف آن ها پروسه حذف نقاط بحرانی نامیده می شود. در سیستم JIT ، کالاها در هر یک از مراحل تولید تنها هنگامی ساخته می شود که در مرحله ی بعدی مورد نیاز باشد. در این صورت ، موجودی کالاهای در دست ساخت بین مراحل تولید کاهش می یابد یا کلاً حذف می شود. در نتیجه ، مدت انتظار و هزینه های بدون ارزش افزوده آن کاهش می یابد. در این روش تولید هیچ کالایی قبل از دریافت پیام از مرحله ی تولیدی بعد ساخته نمی شود ، موجودی ها اضافه نمی گردد و فرآیند تولید جریانی هموار و یکنواخت خواهد داشت. (بخشی-1384)

 

3- خرید یا تولید به مقدار نسبتاً کم.    در سیستم JIT ، کالاها به منظور ایجاد موجودی انبار خریداری یا ساخته نمی شود و تنها هنگام ضرورت برای تهیه یا ساخت آن اقدام می گردد. نتیجه این کار ، کاهش فضای انبار مورد نیاز و زمان عاطل و همچنین هزینه های بدون ارزش افزوده آن است.

 

4- راه اندازی سریع و کم هزینه ی ماشین آلات.    با توجه به تولید مقادیر نسبتاً کم در هنگام ضرورت ، لازم است که بتوان راه اندازی ماشین آلات را به سرعت انجام داد. فن آوری پیشرفته تولید و کنترل ماشین ها توسط کامپیوتر در جهت دستیابی به این هدف کمک می کند.

 

5- کیفیت بالا برای مواد اولیه و کالاهای ساخته شده.    اگر قرار است که کالا ها و قطعات هنگام نیاز در دسترس قرار گیرد ، لازم است که کیفیت آن نیز در سطحی قابل قبول باشد. زیرا در غیر این صورت ، خط تولید دچار وقفه و مبالغ با اهمیتی از هزینه های بدون ارزش افزوده ایجاد می شود. علاوه بر این ، چون موجودی بسیار کمی از کالاهای ساخته شده نگهداری می گردد لازم است که کیفیت آن نیز در سطح بالا و قابل قبول باشد. به این دلیل ، سیستم کنترل جامع کیفیت {4} غالبا با سیستم JIT همراه است.

 

6- سیستم اثر بخش نگهداری تجهیزات.    نظر به اینکه کالاهای مورد نیاز مشتریان باید به موقع ساخته شود ، نمی توان خرابی تجهیزات و توقف فرآیند تولید را به آسانی تحمل کرد. به این ترتیب ، ایجاد سیستم نگهداری مستمر و اثر بخش تجهیزات و ماشین آلات یک ضرورت محسوب می شود که به نوبه خود از خرابی تجهیزات و توقف تولید تا حد امکان جلوگیری می کند.

 

7- بهبود سیستم تولید از طریق کار گروهی.    حفظ توان رقابت در بازارهای جهانی ایجاب می کند که واحد های تولیدی همواره در جستجوی راه هایی برای بهبود کیفیت محصولات ، افزایش کارایی عملیات و حذف هزینه های بدون ارزش افزوده باشند. این دستاوردها به بهترین شکل ممکن می تواند از طریق کار گروهی حاصل شود و بسیاری از واحدهای تولیدی از طریق ایجاد سیستم های انگیزش ، این وضعیت را در واحد خود ایجاد می کنند.

 

8- تنوع مهارت های کارکنان و انعطاف تجهیزات.    اجرای سیستم JIT ایجاب می کند که تجهیزات تولیدی انعطاف لازم را برای تولید کالاهای متنوع داشته باشد و کارکنان نیز مهارتی متنوع را برای کار با این تجهیزات کسب نمایند. با دسته بندی ماشین آلات در واحد هایی که قادر است مجموعه ای از کالاها را با فن آوری مشابه تولید کند ، کارگران دارای مهارت های متنوع نیز می توانند با این ماشین آلات کار نمایند. این دسته بندی غالبا با اصطلاح فن آوری گروهی {5} مورد اشاره قرار می گیرد.

 

9- توسعه ی نیروی کار با قابلیت های انعطاف.   منظور استفاده از نیروهای کار متخصص است که می توانند فعالانه با بازاریابی هوشمندانه برای محصولات و یافتن عرضه کنندگان مواد اولیه ی مرغوب و ارزان در جهت نیل به اهداف JIT گام بردارند.

 

 10-  معامله با عرضه کنندگان محدود.   سبب می شود که شرکت همواره از جهت تامین به موقع مواد اولیه مطمئن باشد و نیازی به ذخیره سازی غیر ضروری مواد اولیه نباشد.  (بخشی،1384) 

 

اهداف اجرای یک سیستم JIT

 به طورخلاصه ميتوان گفت كه اهداف اجراي سيستمJITعبارتند از:

1- حذف تمام فعاليتهايي كه هيچ گونه ارزش افزوده اي به محصول اضافه نمي كند.

2- كيفيت مطلوب توليد - در سيستم JITانجام درست هرفعاليت ، لازم ، ضروری و حیاتی است و همچنین كيفيت توليد بايد تضمين شده باشد.

3- تأكيد بربهبود مداوم -  فلسفه كايزن يا بهبود مداوم در سيستم توليدي JITدر حد اعلاي آن استفاده مي شود.

4- تأكيد بر ساده سازي عمليات - در سيستم JITسعي بر اين است كه عمليات در ساده ترين شكل خود انجام شوند.

 

مزاياي سيستم JIT در توليد

اگر سيستم  JITبا موفقيت اجرا شود ، مزيتهاي مهمي را به دنبال خواهد داشت كه اهم آنها عبارتند از:

1.كاهش ميزان موجودي(مواد – كالاي در جريان ساخت – كالاي ساخته شده).

2.كاهش فضاي مورد نياز (نظير انبار).

3.افزايش كيفيت توليد و كاهش دوباره كاري و ضايعات.

4.كاهش زمانهاي تاخير ساخت.

5.افزايش بهره وري و شاخص زماني استفاده از ماشين آلات.

6.داشتن رابطه حسنه با فروشندگان.

7.كاهش نياز به كارگر غير مستقيم نظير انباردار ، بازرس مواد و غيره.

 

ساختار برنامه ریزی سیستم JIT

الف-     آگاهي و مطالعه پيرامون سيستم توليد به موقع

ب-       تشكيل كميته راهبري

ج-        تشكيل گروه ارزيابي

د-         برنامه مشاركت كاركنان

ه-         در اين مرحله ارزيابي استراتژيك سازمان مي بايست صورت پذيرفته و فرصتهاي به وجود آمده تعيين گردد . پس از اين طراحي فعاليتها و اقدامات اصلاحي به شكل كامل براي پروژه بهبود در شركت شكل خواهند گرفت.

 

اندازه گيري كارايي در سیستم JIT

 زمان ، یکی از عوامل بسيار مهم در سيستم JIT است . بنابراين اندازه گيري زمان مي تواند راهنمايي درجهت اطمينان از انجام وظايف و عدم وجود موانع بر سر راه توليد باشد.

مدت زماني كه لازم است يك محصول فرآيند توليد را طي كند تا به محصول نهايي تبديل شود، سيكل زماني توليد ناميده مي شود. اين سيكل زماني شامل چهار عنصر جداگانه است :

 

- زمان پردازش و توليد محصول ;

- زمان انبارداري و نگه داشته شدن محصولات پشت ماشين آلات ;

- زمان حركت و نقل و انتقالات توليدات بين واحدهاي توليدي ;

- زمان بازرسي و كنترل كيفيت .

 

ازميان اين چهار زمان فقط زمان پردازش و توليد براي محصول ارزش ايجاد مي كند وساير عناصر نه تنها هيچ ارزشي به محصول نمي دهند بلكه هزينه زا نيز هستند.

براي اندازه گيري كارايي سيستم توليد JIT از نسبتي به نام نسبت كارايي توليد استفاده مي شود. اين نسبت زمان صرف شده در فعاليت هايي كه ارزش افزوده ايجاد مي كنند را به صورت درصدي از كل سيكل زماني بيان مي كند و به شرح زير است :

نسبت كارآيي = زمان پردازش و توليد / سيكل زماني . 100

هدف از نسبت كارايي ، يك زنگ خطر است براي مواقعي كه زمانهاي فاقد ارزش افزوده زياد هستند. بهبود اين نسبت مطمئنا روي هزينه ها اثر مي گذارد. (یونسیان،1383)

 

 حسابداری سیستم JIT

وقتی شرکتی از سیستم کامل JIT استفاده می کند ، سیستم هزینه یابی ساده می شود ، حساب کنترل مواد حذف می گردد و چون مواد وارده مستقیما در حساب کار در جریان ثبت می شود ، لذا به جای حساب کار در جریان از حساب جدیدی به نام حساب مواد و موجودی در جریان {6} استفاده می گردد و در نتیجه عملیات ثبت دفتری کاهش می یابد. زیرا انبار مواد وجود ندارد ، درخواست و صدور مواد موضوعیت ندارد و سایر فعالیت هایی که در سیستم هزینه یابی سنتی برای گردش مواد الزامی است در سیستم JIT حذف می شود. حتی سیستم JIT موجب همانند شدن سیستم های هزینه یابی سفارش کار و مرحله ای می شود و کارت هزینه ی سفارش را از فرآیند تولید حذف می نماید. این شرکت ها به جای رد یابی هزینه ها {7} ، از تکنیک هزینه یابی تاخیری {8} استفاده می کنند. این تکنیک در سیستم JIT به معنی تعیین قیمت تمام شده ی کالای ساخته شده پس از تکمیل ، بدون ثبت تفصیلی تخصیص هزینه ها به کالای در جریان ساخت دوایر تولیدی است.

 

برخی از شرکت های بزرگی که در حال حاضر از سیستم JIT استفاده می کنند ، عبارتند از:

1-           شرکت تویوتا ژاپن

2-            شرکت جنرال موتورز آمریکا

3-           شرکت فورد آمریکا

4-           شرکت تولیدی مجیک

5-           شرکت ایران خودرو ایران (به صورت محدود)

 

نتیجه گیری

بنابراین می توان گفت سیستم JIT عبارت از سیستمی است که مواد به موقع و به حد نیاز خریداری و همزمان در فرآیند تولید ، مصرف و به کالای ساخته شده در طی روز تبدیل شود و بلافاصله بسته بندی ، بارگیری و برای مشتریان ارسال گردد. چنین سیستم بسیار دقیق ، مستلزم برنامه ریزی دقیق ، هماهنگی موثر ، همکاری صمیمانه بین کارکنان و مدیران است و هنگامی تحقق پیدا می کند که فرهنگ سازمانی مطلوب و وجدان کاری واقعی و انضباط پذیری داوطلبانه و خود کنترلی در یک کار گروهی وجود داشته باشد.

پی نوشت

1- Just In Time inventory management

2- Buffer

3- Non – value added costs

4-  Total Quality Control (TQC)

5-  Group technology

6- Raw & In-Process Inventory

7- Tracking Costs

8- Back flush (Delayed) Costing

 

منابع و ماخذ

مقالات و کتابها

-  دکتر رضا شباهنگ / حسابداری مدیریت /  نشریه ی 131 سازمان حسابرسی /82 13.

-  C.E.Cheng – S.Podles.K.E / نظام توليد بهنگام / London / 1998

-  عزیز عالی ور / حسابداری صنعتی (جلد 1) / نشریه ی 158 سازمان حسابرسی / 1383.

-  دکتر احمد هومن / حسابداری صنعتی 1 / تهران / انتشارات / 1383.

-  دردانه داوري / نگرشهاي مختلف به مديريت توليد در دهه اخير/ ماهنامه علمي - آموزشي در زمينه مديريت / تدبير، شماره 106.

-  نوري و رادفورد/ مباحث نوين در مديريت توليد و عمليات / ترجمه دردانه داوري / انتشارات سازمان مديريت صنعتي / 1379.

-  WHARTON, IJ, D. REID AND F.WHITE, AN FMPIRICAL STUDY OF MANUFACTURINGAPPROACHES OVER TIME; PRODUCTION AND INVENTORY MANAGEMENT JOURNAL V 58  , NO.4 , 1997

-  AHLSTROM, PAR, KORLSSON, CHRISTER, SEQUENCES OF MANUFACTURINGIMPROVEMENT INITIATIVE: THE CASE OF DELAYERING: INTERNATIONAL JOURNAL OFOPERATIONS AND PRODUCTION MANAGEMENT, V20, NO 11,2000

-  ROSS, D.F, ALIGNING THE ORGANIZATION FOR WORLD - CLASS MANUFACTURING; PRODUCTIONS  & INVENTORY MANAGEMENT JOURNAL 32, NO.2, 1999

RONALD W   HILTON -  MANAGERIAL  ACCOUNTING , McGraw-Hill. INTERNATIONAL EDITION

-  MARY A.MEIGS – ROBERT  F. MEIGS  –  WALTER  B  .MEIGS , FINANCIAL ACCOUNTING , McGraw-Hill.

-  Drury, C Management and Cost Accounting 5th edition (Thompson Learning Press, 2000) 

سایت های اینترنتی

-  سايت اينترنتي سازمان مديريت صنعتي www.imi-ir.org

-  سایت اینترنتی انجمن حسابداران رسمی آمریکا www.AICPA.org

-  سایت اینترنتی www.clubpom.com

-  سایت اینترنتی www.modir.ir

-  سایت اینترنتی مجله Accountancy ، www.aicpa.org/pubs/jofa/joahome.htm

-  سایت اینترنتی www.tadbir_119.com

-  سایت اینترنتی www. world-class manufacturing. com

-  سایت اینترنتی   http://personal.ashland.edu/~rjacobs/m503jit.html

-  سایت اینترنتی http://www.globalkitting.com/JIT.shtml 

پژمان روحی، عضو هیئت علمی موسسه آموزش عالی خیام مشهد - مهدی تحققی

 

 تعریف و تاريخچه مديريت پروژه

در زبانهاي گوناگون و حتي در سازمانهاي مختلف هر كشور در مورد واژه‌هاي برنامه ، طرح يا پروژه ، اختلافات لغوي ، معنايي و قانوني وجود دارد ؛ از اين رو چهارچوب آنان روشن و آشكار نيست و گاه به جاي يكديگر نيز استفاده مي‌شوند .

آرمانها و اهداف تعيين‌شده حكومت در سطح برنامه‌ريزي بلندمدت يا استراتژيك ، برنامه  (Plan)ناميده مي‌شود كه اين برنامه‌ها داراي اهداف كيفي مي‌باشند . مانند برنامه توسعه صنايع شيميايي ، برنامه توسعه شبكه راه‌هاي كشوري ؛ دستيابي به اين اهداف و آرمانها در يك فاصله زماني بلندمدت كه معمولا بين ده تا بيست‌وپنج سال است ، امكانپذير مي‌باشد .

پس از اينكه برنامه‌ها در سطح برنامه‌ريزي بلندمدت مشخص گرديدند ، هر برنامه در سطح برنامه‌ريزي ميان‌مدت يا تاكتيكي توسط مديريت طراز اول يا سيستم اجرايي كشور به مجموعه‌اي از طرحها (Program) يا برنامه‌هاي اجرايي تفكيك مي‌شود كه شامل مجموعه‌اي از تصميمات مقطعي يا اجرايي هستند كه ظرف پنج تا ده سال آينده بايد اجرا و به نتايج موردنظر برسند .

هر طرح در سطح برنامه‌ريزي كوتاه‌مدت يا اجرايي توسط واحدهاي ستادي يا سطوح مديريت مياني نظام اجرايي كشور به مجموعه كارها و عملياتي كه آن را پروژه (Project) مي‌نامند ، تبديل و تقسيم مي‌شود . بر اين اساس پروژه را اينگونه تعريف مي‌نماييم : يك پروژه مجموعه‌اي از فعاليتهاست كه براي دستيابي به منظور يا هدف خاصي انجام مي‌گيرد . پروژه‌ها شامل فعاليتهايي هستند كه بايد در تاريخهاي معين ، با هزينه‌هايي معين و كيفيت تعيين‌شده‌اي به انجام رسند ؛ لازمه موفقيت هر پروژه ، دستيابي توام به هر سه عامل زمان ، هزينه و كيفيت معين است و خارج شدن هر يك از سه عامل مذكور از حدود تعيين شده ، مي‌تواند به انجام پروژه‌اي ناموفق و غيراقتصادي منجر شود .

 

 تعريف مديريت پروژه:

مديريت‌پروژه برنامه‌ريزي و هدايت پروژه در چهارچوب زمان ، هزينه و كيفيت مشخص به‌سوي ايجاد نتايج مشخص‌ آن است . مديريت‌پروژه فعاليت‌هاي برنامه‌ريزي ، سازماندهي ، نظارت بر اجرا و هدايت اجرا را در بر مي‌گيرد و سعي ‌دارد تا با استفاده‌ درست از منابع ، نتايج مشخص و موردانتظار را با هزينه‌ توافق‌شده‌ قبلي در موعد درست خود تحويل ‌دهد . به بيان ديگر :مديريت پروژه بكارگيري دانش ، مهارتها ، ابزار و تكنيكهاي لازم در اداره جريان اجراي فعاليتها ، به منظور رفع نيازها و انتظارات متوليان از اجراي پروژه است . مديريت پروژه در اجراي اين مهم از دو بازوي قدرتمند برنامه‌ريزي و كنترل پروژه بهره مي‌گيرد .

 

تعريف برنامه‌ريزي:

فرآيند برنامه‌ريزي ، تعيين توالي و توازي فعاليتهاي لازم براي اجراي يك پروژه با در نظر گرفتن زمان مورد نياز براي اجراي هر فعاليت و كيفيت تعيين شده براي آن فعاليت است .

 

تعريف كنترل پروژه:

كنترل پروژه فرايندي است در جهت حفظ مسير پروژه براي دستيابي به يك تعادل اقتصادي موجه بين سه عامل هزينه ، زمان و كيفيت در حين اجراي پروژه ، كه از ابزار و تكنيك‌هاي خاص خود در انجام اين مهم كمك مي‌گيرد . در واقع كنترل ، اجراي دقيق و كامل برنامه تدوين‌شده براي پروژه است ، بگونه‌اي كه هنگام خروج از برنامه بتوان با تشخيص علل و طرح اقتصادي‌ترين فعاليتها ، پروژه را به نزديك‌ترين حالت ممكن در مسير اوليه و اصلي خود بازگرداند . كنترل پروژه در اين راه از سه عامل زير بهره ميگيرد :

 

- تعيين وضعيت واقعي پروژه .

- مقايسه وضعيت واقعي با برنامه .

- در نظر گرفت اقدام اصلاحي .

 

تاريخچه مديريت پروژه به چه زماني باز مي‌گردد ؟

تاريخچه مديريت پروژه در جهان را معمولا به مديريت پروژه‌هاي عظيمي همچون ساخت اهرام مصر ، ديوار چين و يا بنا نهادن تخت جمشيد به دستور داريوش مربوط مي‏دانند ؛هريك از اين پروژه‌ها از جمله پروژه‌هاي بزرگ و پيچيده تاريخ بشريتند كه با كيفيت استاندارد بالا و بكارگيري نيروي عظيم انساني ساخته شده‏اند . يك مدير پروژه وقتي به شهر اسرارآميز هخامنشيان سري مي‏زند و در هر گوشه‏اي از آن به نقوش هنرمندانه برجسته باستاني برخورد مي‌كند بدون شك دچار حيرت مي‏گردد كه چگونه چنين پروژه عظيمي قريب دو هزار و پانصد سال پيش با چنين كيفيت منحصر به‏ فردي ساخته شده كه علي‌رغم ويراني و به آتش كشيده شدن پياپي توسط اسكندر و تسخير كنندگان پس از او همچنان به عنوان نماد حيرت‌انگيز پروژه ايراني از آن ياد مي‏شود . هرچند به دستور كوروش ، مهندسان و سازندگان پاسارگاد موظف بودند شرح كار خود و همچنين برنامه كاري روز بعد خود را در لوحه‌هايي كه به نام كارنامك مشهور بود ‏, بنگارند اما امروزه جز با تكيه بر حدسيات نمي‌توان اظهارنظر قاطعي پيرامون نحوه دقيق مديريت پروژه‌هاي عظيم عهد باستان ابراز داشت ، چرا كه متاسفانه تاكنون هيچ مدرك و نشانه‌اي دال بر چگونگي بكار بستن روشها و تكنيكهاي مديريت پروژه در اين طرحها يافت نشده است .اما تاريخچه مديريت پروژه در دنياي جديد به سالهاي ابتدايي دهه 1900 ميلادي باز مي‏گردد ؛ جايي كه هنري گانت با توسعه نمودار ميله‏اي ابداعي خود آغازگر حركت پرشتاب بعدي طي سالهاي دهه 1950 و 1960 ميلادي در پروژه‌هاي نظامي و هوافضاي آمريكا و سپس انگلستان گرديد . هرچند نام پرآوازه هنري گانت به عنوان پدر تكنيك‏هاي برنامه‌ريزي و كنترل پروژه در تاريخ ثبت گرديده است ليكن سالهاي دهه 1950 و 1960 به عنوان سالهاي آغازين رشد و توسعه مديريت پروژه در دنياي معاصر شناخته مي‌شود . اين سالها سرآغاز تكوين و توسعه بسياري از روشها و دانشهاي مربوط با مديريتهاي نه‌گانه پروژه است كه سالها بعد توسط نرم‌افزارهاي مختلف عملياتي و در پروژه‌ها بكار گرفته شدند .تغييرات سريع تكنولوژيك ، بازارهاي شديد رقابتي و رايزني فشرده و قدرتمندانه شركتها ‌وهمه سازمانها و بنگاههاي متولي پروژه را تشويق به تغيير سيستم مديريتي خود نمود . در هنگامه نبرد انتخاب بين غرق شدن يا شنا كردن يا تطبيق و سازگاري يا مرگ و نابودي ، مديريت پروژه و پروژه‌مداري درمديريت تنها انتخاب و راه نجات فراروي پيمانكاران و سازمانها بود . حال به دورنماي مديريت پروژه در دنياي معاصر تا شكل‌گيري استاندارد جهاني مديريت پروژه كه سبب قوام يافتن دانش مديريت پروژه گرديد ، مي‌پردازيم :

 

گانت چارت در اوائل دهه 1900 ميلادي :

تاريخچه تكوين بارچارت به دوران جنگ جهاني اول ميرسد ؛ جائيكه يك آمريكايي به نام هنري گانت براي نخستين بار  بارچارت را براي برنامه‌ريزي و كنترل پروژه‌هاي موسسه كشتي‌سازي‌اش بكار برد . به پاسداشت اين اقدام نام گانت قبل از عنوان بارچارت تداعي كننده اين اقدام ارزشمند است . كتاب مرجع مهندسان صنايع اشاره مي‌دارد كه هنري گانت به كمك ابزار ابداعي خود در خلال جنگ جهاني اول توانست زمان ساخت كشتيهاي ترابري خود را به ميزان چشم‌گيري كوتاه نمايد . امروزه گانت چارت بدليل ساده و قابل فهم بودن آن , به عنوان روشي جالب و پرطرفدار به شكل وسيعي در دنيا جهت مديريت زمان پروژه‌ها به كار برده مي‌شود . يافته‌هاي يك پژوهش در ميان كاربران نرم افزار برنامه‌ريزي و كنترل پروژه Micro Soft Project نشان داد كه هشتاد درصد مديران پروژه‌ها در دنيا ترجيح مي‌دهند‏ براي برنامه‌ريزي و كنترل پروژه‌هايشان از گانت چارت استفاده نمايند .

 

 

 

مديريت پروژه در دهه 1950 و 1960 ميلادي :

تقريبا غالب تكنيك‏ها و روشهاي مديريت پروژه كه ما امروزه از آنها استفاده مي‏كنيم‏ توسط وزارت دفاع ‏, صنايع نظامي و سازمان هوافضاي ايالات متحده در خلال سالهاي دهه 1950 و 1960 ميلادي ابداع و توسعه يافته‏اند كه روشهايي همچون روش Pert , ارزش بدست آمده , مهندسي ارزش و ساختار شكست كار از آن جمله‏اند . صنعت ساختمان نيز در تكوين و توسعه روشهايي همچون روش مسير بحراني , روش نمودار پيش‏نيازي , استفاده از نمودار شبكه‏اي و تسطيح منابع ياري رسانده است . در جريان اين تحولات , پروژه‌هاي بسيار بزرگي همچون پروژه فضايي آپولو و يا ساخت نيروگاههاي اتمي در اين دوران اجرايي گرديدند .يكي از نخستين كاربردهاي علمي و مدرن مديريت پروژه در ساخت اولين زيردريايي هسته‌اي در دهه 1950 در آمريكا صورت گرفت ؛ درياسالاري به نام ) ( Adm. Hyman Rickover مدير پروژه اين طرح ، براي اولين بار جهت هماهنگ كردن صدها پيمانكار ، هزاران منبع و اطمينان از اجراي به موقع پروژه ، روشي جديد كه امروزه با نام Pert شناخته مي‌شود ، ابداع نمود . هرچند بدون وجود كامپيوتر عمليات دستي محاسبه مسيربحراني بسيار دشوار بود اما كمك بسيار زياد اين روش و اجراي موفقيت‌آميز پروژه مذكور موجب شد تا همگان به اهميت علم جديد پي برند . ساليان پس از آن ، اين تكنيك در پروژه‌هاي ساخت فضاپيماها و ديگر پروژه‌هاي نظامي و غير آن ، بارها و بارها استفاده شد .پيشرفت مهم ديگر بدست آمده در اين سالها , تعريف و تكوين مفهوم مسئوليت واحد براي پروژه‌هاي چندبخشي بود ؛ اين مفهوم هنگامي به كار مي‏رود كه يك فرد در پروژه مسئوليت كاري را در پروژه از ابتدا تا تكميل پروژه برعهده مي‏گيرد . عملي ساختن اين مفهوم , تيم پروژه را در به اشتراك نهادن منابع و ياري رساندن به يكديگر در ماتريس ساختار سازماني پروژه كمك مي‌كند .

 

1960 : پژوهشهاي عملي Nasa پيرامون مفهوم ماتريس ساختار سازماني پروژه‌ها .

1962 :Nasa سيستم Pert را معرفي نمود . در اين تكنيك تاكيد ويژه‏اي بر مفاهيم ساختار شكست كار و كنترل هزينه شده بود .

1963 :معرفي مفهوم ارزش بدست آمده در پروژه‌ها توسط نيروي هوايي آمريكا .

1963 :مفهوم چرخه حيات پروژه توسط نيروي هوايي ايالات متحده تكوين يافت .

1963 :براي اولين بار در پروژه پولاريس در انگلستان , رسما در قرارداد از پيمانكاران خواسته شد تا سيستم مديريت پروژه را در مديريت فعاليتهايشان به كار گيرند .

1964 :براي نخستين بار سيستم مديريت پيكربندي پروژه توسط Nasa به عنوان مجموعه رويه‌هاي اداري براي تعريف , مستندسازي و خصوصا كنترل فيزيكي سيستم يك پروژه و همچنين بازنگري و مستندسازي تغييرات پيشنهادي در اين سيستم طراحي گرديد .

1965 :وزارت دفاع و Nasa در امريكا , سيستم قراردادهاي خود را از قراردادهاي هزينه به‌علاوه درصدي از سود , به سيستم قراردادهاي هزينه به‌علاوه جايزه يا قراردادهاي قيمت ثابت تغيير دادند .

1965 :در اواسط دهه 1960 ميلادي دنيا شاهد رشد شگرف استفاده از تكنيك‏هاي مديريت پروژه نوين در صنعت ساختمان بود .

1965 :شكست پروژه ساخت بمب‏افكن TSR-2 , عملا مشكلات و دردسرهاي همزماني توليد و توسعه ، پيش از تكميل طراحي در پروژه‌ها را به اثبات رسانيد . فقدان مديريت صحيح بر افزايش دستور كار پروژه , هزينه‏ها و تاخير‏هاي پروژه را بسيار بالا برد و در نهايت موجب شكست پروژه گرديد .

1966 :يافته‌هاي يك پژوهش منتشره در اين سال نشان داد كه اغلب ، زمان كافي براي مراحل تعريف و آماده‌سازي پروژه در چرخه حيات پروژه‌ها در نظر گرفته نشده و دقيقا به همين دليل مغايرتهاي فراواني در كنترل استاندارد زمان و هزينه پروژه‏ها و همچنين كنترل ناكافي تغييرات طراحي بوجود مي‏آيد .

1969 :موسسه بين‏المللي مديريت پروژه به عنوان اولين موسسه رسمي مديران پروژه تاسيس گرديد . يكي از مهمترين دستاوردهاي تاسيس اين موسسه , تدوين استاندارد جهاني دانش مديريت پروژه بوده است ؛ ازين پس بود كه دگرگونيها و پيشرفتهاي حوزه مديريت پروژه ، صورتي منسجم و مدون به خود گرفت .

1976 بعد از اينكه در سال 1976 طي سميناري در مونترال بحث مديريت پروژه به عنوان يك حرفه و دانش مستقل مطرح گرديد، تلاشهاي زيادي در جهت تدوين و مستند سازي مباحث اين علم جديد صورت گرفت.

انجمن مديريت پروژه آمريكا (PMI (Project Management Institute در دهه ٨٠ کار وسيعي را براي تدوين رويه ها و مفاهيم مورد نياز مديريت پروژه آغاز کرد و قدم بزرگي رادر اين راه برداشت.

بعد از آن نيز اين موسسه با انتشار (Project Management Journal) PMJ و متعاقبا مجله اي تحت عنوانPMBOK منتشر کرد.